Человеческий фактор в логистике: Головная боль менеджера или источник стратегического преимущества?
Управление человеческими взаимоотношениями начинает играть все более важную роль в повышении эффективности цепей поставок. Между ее участниками должны установиться отношения сотрудничества и доверия. Эта задача начинает решаться с момента подбора квалифицированного персонала, вовлеченности каждого сотрудника в общее дело. Не случайно проблемы человеческого фактора в логистике впервые были вынесены на отдельное обсуждение в программе III ежегодной Всероссийской конференции “Логистика фармацевтического рынка России”.
Синтетичная профессия
Алексей Туфлин,
директор по логистике фармацевтической фирмы “Сотекс”
— Любой руководитель службы логистики периодически сталкивается с необходимостью подбора персонала в свое подразделение. Как правило, нужен человек с высшим техническим образованием, обладающий математическими знаниями и системным подходом. Конечно, имеет значение предыдущий опыт, но надо иметь в виду, что, даже если вы найдете специалиста с большим опытом, “механическое” перемещение его из одной фирмы в другую не всегда дает положительный результат.
Рассмотрим конкретный пример. Предположим, вам надо найти специалиста по закупке фармсубстанции для завода. Вы дали заказ службе HR или аутсорсинговому агентству, и к вам идут кандидаты с записями в трудовой книжке: менеджер-логист, менеджер департамента логистики, менеджер отдела логистики, менеджер службы логистики, сотрудник службы логистики и т.д. Однако вы вряд ли сразу возьмете на работу кого-либо из них. Почему? Казалось бы, это хорошие специалисты и, возможно, с большим опытом. Но есть требование, которое резко сужает рамки поиска: человек должен иметь высшее химическое образование; он должен обладать определенным пониманием технологии производственного процесса; кроме того, ему необходимо понимание организации транспортных грузопотоков. Следующее важное требование — умение вести деловые переговоры. Мы работаем в открытом мире — во многих случаях специалист по логистике должен знать иностранный язык, чтобы свободно говорить с зарубежным партнером, я уж не говорю — понимать ментальность другой страны.
Необходимость таких специфичных знаний сильно сужает круг потенциальных кандидатов. Исходя из этого, мы делаем вывод: одна из серьезных особенностей этой профессии в том, что она является синтетичной. Что делать в такой ситуации руководителю? Расставляем приоритеты: нам нужен человек с высшим химическим образованием, причем окончивший вуз, который дает системное мышление, например Московский институт тонкой химической технологии им. М.В. Ломоносова. Однако надо помнить, что сильный производственник узкого профиля может оказаться совершенно не готовым к интенсивным коммуникациям. Кроме того, любой менеджер логистики среднего звена — это своего рода управленец. Он координирует работу как между внешними фирмами от имени вашей компании, так и между подразделениями внутри фирмы. Если он все вопросы будет постоянно решать через своего начальника, вряд ли такую работу можно назвать эффективной. То есть вы должны искать человека, готового решать проблемы между различными подразделениями.
В логистике существует четкая иерархия принятия управленческих решений. Когда топ-менеджер подыскивает руководителя сектора логистики, он видит в резюме кандидатов строки: директор по закупкам и транспортным операциям, директор по транспорту и логистике, директор по логистике и маркетингу, начальник отдела логистики, начальник отдела логистики и таможенного оформления и т.д. В принципе это одно и то же. Название должности зависит от того, как в конкретной компании развивалось данное направление. Но за этими названиями часто кроется сущность: что человек умеет делать, какими процессами он управлял. Можно выделить четыре уровня управленцев в логистике.
Сегодня логистика выходит на первый план в процессе взаимодействия с поставщиками. Ваш сотрудник, ведя группу поставщиков, должен строить с ними деловое и в хорошем смысле неформальное сотрудничество. В этом случае логист становится проект-менеджером: он ведет переговоры, организует встречи, смотрит оборудование на заводах-поставщиках.
Перед ним стоит задача в определенной степени развивать поставщика в соответствии с потребностями вашего завода. Здесь опять на первый план выходит синтетичность профессии. Но такого универсала найти очень трудно. Есть два выхода: либо вы растите его сами, либо формируете своеобразную проектную команду — это, кстати, тоже неплохое решение.
Первый уровень — специалист по управлению транспортными и складскими операциями.
Второй уровень — специалист в области сложных перевозок (перевалочные грузы, грузы из-за рубежа, таможенное оформление грузов и т.д.).
Третий уровень — специалист, имеющий опыт управления всей цепочкой товародвижения (надо сказать, такой пример в российской компании ближе к области фантастики, потому что по мере развития компании те или иные аспекты переходят в другие подразделения).
Четвертый уровень — менеджер по логистике, способный построить процесс с точки зрения единого потока. Именно об этом сейчас задумываются первые лица компаний. Кстати, новый подход к логистическому менеджменту потребует обновления всего персонала, то есть он должен развиваться вместе с теми изменениями, которые происходят в компании.
Методика оценки по компетенциям
Вадим Субботин,
генеральный директор компании “Антропос-Консалтинг“
— Обязанности различных специалистов в области логистики часто пересекаются, между ними нет четких границ. Бывает, что закупщики занимаются логистикой, логисты занимаются таможенными вопросами и частично складскими. Как оценить, подходит ли тот или иной сотрудник, если мы знаем, какими качествами он должен обладать? Один из способов оценки компетенций менеджеров по закупкам (снабженцев), специалистов по таможенным вопросам, ВЭД и логистике подразумевает использование словаря-справочника. В нем описаны 43 компетенции и 450 поведенческих индикаторов.
Для того чтобы пользоваться этой методикой, нужно уточнить используемые понятия. Под компетенциями следует понимать формы поведения, обеспечивающие достижение организацией, подразделением или отдельным работником наивысших показателей эффективности. За этими формами поведения стоят и психологические качества, и знания, и способности. Можно еще сказать, что компетенции — это желаемая форма поведения сотрудника с точки зрения организации. Модель компетенций — это описание того, как человек выполняет свою работу. Иногда задают вопрос: чем модель компетенций отличается от должностной инструкции? Тем, что в инструкции написано, что человек должен делать, а здесь — как он должен это делать.
Для чего нужна модель компетенций? С ее помощью можно определить, насколько хорошо человек работает, какого вознаграждения достоин, стоит ли продвигать его по службе, учить, а если учить — то чему.
Для чего нужна модель компетенций? С ее помощью можно определить, насколько хорошо человек работает, какого вознаграждения достоин, стоит ли продвигать его по службе, учить, а если учить — то чему. Как создаются модели компетенций? При формировании моделей “с нуля” консультант кропотливо “вытягивает” из ответственных работников, экспертов, хорошо знающих специфику какой-либо должности, что и как человек должен делать, что отличает хорошего работника от плохого.
Использовать методику оценки компетенций с помощью словаря-справочника можно в нескольких аспектах.
Во-первых, можно определить ключевые компетенции специалистов различных уровней и профилей, опросив со словарем-справочником руководителей подразделений и самих специалистов, которые долго работают в той или иной должности.
Во-вторых, при подборе кадров с помощью модели компетенций можно подробно описать специалисту по подбору персонала, какой человек нужен для закрытия вакансии.
В-третьих, эту методику можно применять при адаптации и обучении нового сотрудника — с ее помощью можно выяснить, в чем человек недотягивает, чему его нужно учить. Она также пригодится для принятия решения относительно продвижения человека по службе.
Как соотносится модель управления по компетенциям с моделью управления по результатам? По сути, они не противоречат, а как раз дополняют друг друга. Проведу аналогию с футболом: представьте себе тренера, который говорит: “Забивайте мячи! Сколько забил? Один? Мало!” — это управление по результатам. При этом тренер постоянно говорит каждому игроку, как он должен бежать по полю, как видеть команду, как обработать мяч, — это управление по компетенциям. То есть, оттачивая поведение, мы достигаем нужного результата.
Вовлеченность как условие эффективности
Евгений Синяков,
генеральный директор компании “Фармлоджик Проджектс”
— В логистике проявление человеческого фактора — источник риска и неэффективности цепи поставок. Он может проявляться на уровне сотрудника — мы запланировали нововведения, начинаем запускать, а они не идут. На уровне подразделений — как правило, существуют трения между отделом логистики и отделом продаж. На уровне компаний — если мы не убрали барьеры взаимодействия между подразделениями, каким образом мы сможем убрать барьеры во взаимодействии между различными организациями? Проблема в том, что руководитель подразделения логистики больше уделяет внимания управлению процессами, а не поведенческим компонентам: “Как было бы хорошо, если бы сотрудники были роботами! Поставил задачу – и заранее знаешь, какой будет результат”.
Новые задачи и вызовы требуют более высокого качества управления, основанного на более глубоком знании природы человека.
Действительно, бизнес-процессы стали усложняться, но надо понимать, что мы работаем с живыми людьми — с их интересами и внутренним миром. Управление человеческими взаимоотношениями начинает играть все более важную роль в повышении эффективности цепей поставок. Новые задачи и вызовы требуют более высокого качества управления, основанного на более глубоком знании природы человека.
Есть два типа организационной культуры, назовем их образно: “Кто в лес, кто по дрова” и “Мы все в одной лодке”. В первом случае сотрудники тянут в разные стороны, между ними существует трение и недоверие, на работу они ходят без желания, но суммарный потенциал развития все-таки есть, иначе их бы разогнали. Во втором случае людям нравится вместе работать.
Что же их объединяет? То, к чему они вместе стремятся. А стремятся они к тому, что считают важным для себя. Например, если говорить об инновациях в логистике, то компания только тогда начнет вводить инновационные решения, когда люди дорастут до уровня вовлеченности, когда они начнут работать более эффективно, потому что у них появилось общее видение цели.
Подготовила Маргарита Полунова
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55486/