РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
В последние годы в специализированных изданиях встречаются различные определения понятия \"бизнес-процесс\". Остановимся на одном из них: процесс - это цепочка действий, которые приводят к какому-либо результату. Термин \"бизнес-процесс\" используют в отношении процессов, которые протекают на предприятиях и в коммерческих структурах. Например, производство - это бизнес-процесс, результатом которого является товар. Как правило, в бизнес-процессе участвует не одно подразделение, а несколько.
Так, на мебельной фабрике в процессе \"производство мебели\" участвуют отдел дизайна, отдел закупок комплектующих, производственный отдел, отдел продвижения и отдел сбыта. Оптимизация бизнес-процесса - это определение того, кто, какое время, в какой последовательности и с какими затратами должен действовать, чтобы получить необходимый конечный результат (в нашем примере - мебель требуемого качества).
Она может проводиться \"революционным\" путем, когда реализуется коренная перестройка (реинжиниринг) бизнес-процессов, и через постоянное функционирование системы управления, когда выполняются локальные меры, не затрагивающие ядро общей схемы работы предприятия (бизнес-инжиниринг). Реинжиниринг бизнес-процессов призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если отдельные, некомплексные показатели предприятия отстают от целевых на 5-10%, то такое предприятие, скорее всего, не нуждается в реинжиниринге.
Здесь часто могут помочь локальные меры, такие, как разработка и внедрение программы по улучшению качества выпускаемой продукции, оздоровление системы мотивации и т.д. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность в серьезных изменениях. На практике такая потребность возникает, например, при разработке программы по существенному сокращению затрат.
Сегодня реинжиниринг уже \"оброс\" различными технологиями. Стали появляться соответствующие программные продукты, внедрение которых само по себе является частью оптимизации бизнес-процессов.Однако прежде, чем приступать к оптимизации, необходимо определить ее причины. Например, в \"логистике\" одной из причин может быть потеря клиентов из-за возникновения задержек при выполнении \"заказа\", в учетных процессах - формирование некачественной управленческой информации, следствием чего являются значительные трудозатраты пользователей на ее дополнительную обработку и анализ, в управлении затратами -увеличение кадров без адекватного роста бизнеса.
Эти и многие другие причины должны дать толчок для проведения соответствующей диагностики, результаты которой позволят ответить на вопрос: зачем и в каком объеме требуется оптимизация бизнес-процессов. Обычно любой вариант ответа можно отнести к одному из следующих трех типов: для сокращения затрат и сроков на обработку большого количества информации; для повышения эффективности и оперативности выполнения функций контроля и анализа; для роста имиджа и рыночной капитализации компании.
В свою очередь данные типы ответов могут характеризовать объем оптимизации бизнес-процессов и требуют принципиально разных подходов к подбору информационных технологий. Остановимся на этом более подробно.
Большинство неудач при внедрении информационных технологий связано с тем, что перед началом проекта не была четко определена его цель, точнее, по умолчанию предполагалось, что внедрить программный продукт значит \"создать эффективную систему управления\". Однако автоматизация сегодня - это не переход от калькулятора к компьютеру, а переход от \"программ на отдельные рабочие места\" к интегрированным системам управления, что предполагает, с одной стороны, отбрасывание всего лишнего (неэффективного), т.е. выявление и устранение дублирующих функций, сокращение времени и кадров, необходимых на выполнение функций, уменьшение до минимума операций и т.п.; а с другой - выстраивание бизнес-процессов таким образом, чтобы управленческая надстройка имела возможность (при наличии прочих равных условий) постоянно повышать эффективность ведения бизнеса.
Это означает, что просто внедрить программный продукт в его стандартной разработке не всегда бывает достаточно с позиции оптимизации бизнес-процессов, особенно если необходим реинжиниринг. В последнем случае могут понадобиться и организационно-функциональная перестройка, и изменение методологии ведения бизнес-процессов, а иногда и юридическая реорганизация.
Например, если диагностика показала, что необходимо сократить транспортные расходы, то проводится анализ статей затрат транспортных расходов, выявляются реальные для сокращения и разрабатываются соответствующие мероприятия. В рамках мероприятий, касающихся системы управления, это обычно означает, что следует обеспечить надлежащий контроль затрат в управлении транспортом. Решением здесь может быть не только автоматизация учетного процесса, но и реорганизация процесса принятия управленческих решений в этой области.
В результате управление транспортом может быть выведено в отдельное структурное подразделение, а иногда и в отдельное юридическое лицо. Такой реинжиниринг целесообразно проводить перед разработкой и внедрением автоматизированных систем управления.
Однако если диагностика показала, что предприятие нуждается только в повышении оперативности и качества информации, предоставляемой менеджерам высшего и среднего звеньев, - то вряд ли стоит тратить силы и время на постановку задачи и описание бизнес-процессов. Внедрив какой-либо программный продукт, предприятие получит все необходимое.
В этом случае требуется только определить, какой продукт нужен и, самое главное, достаточен для бизнеса с учетом стратегии по его развитию, а также уточнить требования менеджеров по аналитичности управленческой информации. В результате выбор, как правило, падает на предоставление универсального решения с некоторой доводкой его \"под конкретного клиента\". На первый взгляд это более дешевый, быстрый и понятный способ. Но и тут есть свои подводные камни.
В отличие от малых предприятий в средних и крупных компаниях не всегда знают, что происходит в других подразделениях, не говоря уже о наличии какого-либо целостного представления о том, как именно работает бизнес. В этой ситуации даже ответ на вопрос: какой же программный продукт нам нужен, становится затруднительным. Ситуация осложняется еще и тем, что продавцы автоматизированных систем управления, как правило, не стремятся дать покупателю корректное представление о сложностях, которые его ждут.
Российские поставщики склонны прикрываться \"адаптированностью\" своего продукта к отечественным условиям, представители западных поставщиков - отраслевыми решениями, проверенными на международном опыте. В таких условиях требуется если не оптимизация, то по крайней мере описание бизнес-процессов.
В рамках этой работы нужно четко формализовать: организационно-функциональную структуру; продукты (работы, услуги); структуру центров финансовой ответственности; логистические цепочки; методологию планирования и учета в различных функциональных подсистемах (включая рабочий план управленческих счетов); структуру управленческой отчетности.
Немаловажным при выборе программного продукта является и формализация стратегии развития бизнеса, а именно развития его географии, выпускаемых продуктов и услуг, преобразований в структуре собственности и т.п.
Таким образом, при принятии решения относительно мероприятий по оптимизации бизнес-процессов и этапности их проведения необходимо иметь структурированное представление о существующей и будущей ситуации в бизнесе. Более того, даже, если на предприятии уже функционирует некий программный продукт и на первый взгляд требуется только модифицировать его функции, описание существующих и предполагаемых к реализации бизнес-процессов может показать, что внедрение нового программного продукта с вводом соответствующих остатков будет менее затратно, чем усовершенствование старого.
Реализация мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, включая их автоматизацию, может проводиться собственными силами компании. Однако при этом необходимо иметь в виду, что сотрудники меньше всего хотят обременять себя лишней работой. Они также понимают, что такие мероприятия могут привести к сокращению штата или изменению должностных обязанностей, поэтому в этом случае не следует рассчитывать на объективные выводы и предложения.
Небольшие компании часто принимают на работу \"временного штатного консультанта\", который координирует работу по проекту внутри и у разработчиков программного продукта. Для средних и крупных компаний более эффективно и проще (не значит дешевле) обратиться к внешним консультантам, которые владеют отработанными технологиями и методиками.
В любом случае необходимо иметь в виду, что привлечение внешних консультантов может существенно поднять статус работ по оптимизации, улучшить ее организацию, провести масштабное обучение и обеспечить методическую поддержку, но никак не сократить участие ключевых специалистов предприятия в этой работе. Автоматизация же вообще предполагает наличие на предприятии соответствующего отдела (группы), который освоит новую технологию и будет ее в дальнейшем поддерживать и развивать.
Интересно, что к помощи внешних консультантов руководство предприятий обычно прибегает именно тогда, когда острота внутренних противоречий достигает своего максимума. В этом случае высшее руководство должно быть готовым к тому, что оптимизированная бизнес-модель не будет создана за один раз. Оптимизация бизнес-процессов, включающая их автоматизацию, - это образовательный и переговорный процесс, что делает затруднительным его эффективное и целесообразное выстраивание, и именно поэтому становятся актуальными приглашение внешних консультантов, выступающих в роли посредников, и волевые решения руководства компании по основополагающим вопросам.
Е. ОТВОДОВА, руководитель департамента управленческого консультирования ENERGY CONSULTING
Финансовая газета N 039 стр. 14-15 от 24.09.2004