Система мотивации торгового персонала в компаниях
Авторы: Юлия ПУСТЫННИКОВА, Станислав Гольдберг
Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако копирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.
Таким образом, первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции:
· Менеджер по сбыту: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долл. (по «сбытовой» платежной матрице) + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
· Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по «продажной» платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
· Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + единовременные премии за открытие нового филиала ($500) и регионального склада ($1000) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы, если критерии оценки их деятельности не объективны, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Остановимся на материальном стимулировании, которое дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе (см. табл. 1).
Результаты
Стимулы
Привлечение новых клиентов
Бонус (премия) за привлечение новых клиентов
Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус
Процент от продаж новым клиентам
Привлечение новых целевых клиентов
Установление минимально возможного объема закупки
Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и «разработка» целевых клиентов
Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента
Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по отделу закупки или средний для данного клиента
Увеличение объема продаж
Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). Уровень плана-минимума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности
Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса
Процент от объема перевыполнения плана продаж
Продвижение отдельных видов продукции
Процент от продаж данного вида продукции
Процент от превышения плана продаж по данному продукту
Бонус
Повышение профессионального уровня
Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка
Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации
Выполнение стандартов качественного обслуживания
Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок («Таинственный покупатель», mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением
Эффективное руководство отделом продаж
Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж
Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.)
Управление по целям
Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников
Премия за выслугу лет
Бонусы. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. табл. 2). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
продавец-консультант премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. д.е. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Сумма счета, тыс. д.е.
10-15
15-20
20-30
30-40
40-50
50 и выше
Премии¤ консультанта, д.е.
100
150
200
300
400
500
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки (см. табл. 3). Например, если компания переходит от стратегии сбыта к стратегии активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно из-за отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику.
Выработка в месяц, тыс. д.е.
350-400
400-550
550-600
600-650
выше 650
Зарплата, д.е.
220
270
320
370
470 + 4% от суммы, превышающей 650 тыс. д.е
Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования менеджеров на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации или прохождения «ассессмент-центра». На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки.
На «ассессмент-центре» оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В табл. 4 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
Сотрудник
Премия
Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
0%
5%
10%
15%
Администратор продаж
0,44
0,82
1,2
1,6
Торговый представитель
1,27
1,51
1,75
2
Менеджер по продажам
1,55
1,84
2,13
2,44
Менеджер по сбыту
1,55
1,84
2,13
2,44
Руководитель региональной сети
1,9
2,2
2,5
2,8
Премия за выслугу лет – также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (см. табл. 4) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
Работа на предприятии, полных лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Надбавка, %
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.
Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее Х. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли особое внимание и т.д.
Такая схема может работать, если план на отдел рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего отдела, в него заложен интенсивный рост объема продаж, а премия начальника отдела вдвое превышает среднюю премию по компании. При этом недовыполнение плана на 20% позволит компании оставаться на своих нынешних позициях. Вместе с тем любое отставание от плана чувствительно скажется на премии руководителя отдела. При 10%-ном отставании он получит среднюю премию, а при 20%-ном лишится премии вовсе.
Другим вариантом поощрения руководителя отдела продаж является управление по целям, при котором мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на уровень профессиональной подготовки продавцов, количество поступающих рекламаций, выполнение стандартов качественного обслуживания и многое другое.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55240/
Источник: Журнал «Управление компанией» №4 (23), 2003.