За что платят большие компании?
Алексей Никитин
Для крупной компании зарплата ее сотрудников является и глобальной статьей расходов, и благодатным источником повышения эффективности деятельности. Использовать возможности для развития и не допустить бесконтрольного роста издержек можно, лишь четко понимая, кому и за что платить. Достичь ясности в этом вопросе помогает система грейдов.
Проблемы \"больших\"
Перефразировав известную пословицу, можно сказать: \"Большие компании - большие проблемы\". И не то чтобы заботы \"больших\" существенно отличались от забот \"маленьких\", но размер компании увеличивает масштаб проблемы. А прибавьте к этому территориальную удаленность филиалов и отсутствие унифицированных механизмов управления - и пустяшная для \"маленьких\" проблема перерастает в настоящую \"головную боль\" больших компаний.
Это касается и оплаты труда. Для компании зарплата ее сотрудников является и глобальной статьей расходов, и благодатным источником повышения эффективности деятельности. Для того чтобы затраты на персонал были контролируемыми, а размер вознаграждения определял эффективность труда, руководство компании должно четко знать ответы на вопросы: за что и кому мы платим; какие виды деятельности и функции являются приоритетными с точки зрения достижения целей компании?
И, если в качестве главного направления определено основное производство, его работники должны пользоваться привилегиями в вопросах, связанных с выдачей зарплаты.
Возьмем, к примеру, отрасль телекоммуникаций. В отличие от сырьевого, рынок телекоммуникаций высококонкурентен, динамично развивается, так что даже постсоветские компании - монополисты в области традиционной телефонии не могут позволить себе почивать на лаврах.
Итак, представьте себе телекоммуникационную компанию, в которой работает порядка 60 тыс. человек. Ее представительства и филиалы находятся почти в любом населенном пункте на территории России. Сложная, многоуровневая организационная структура обусловлена большим спектром услуг, предоставляемых клиентам (Интернет, традиционная телефония, IP-телефония, ISDN, кабельное телевидение, радиовещание и т. д.), а также наличием мощного социального блока, оставшегося с советских времен (детские сады, дома отдыха, гостиницы, профилактории и др.). Кроме того, высока доля и значимость высокоинтеллектуальной и узкоспецифичной составляющих, ощущается недостаток подготовленных кадров, а конкуренция очень высока.
Когда обстоятельства правят миром
В отсутствие единых для всей компании правил оплаты труда в этой системе всегда царит форс-мажор и хаос, нарастающий под давлением разного рода ситуативных \"обстоятельств\".
Многим HR- и генеральным директорам знакома ситуация, когда руководитель какого-либо подразделения требует, чтобы его незаменимым, уникальным, высокоэффективным (нужное подчеркнуть) работникам немедленно повысили оклад. Если этого не сделать, они непременно уйдут к конкурентам. На любое возражение руководитель апеллирует к \"специфике деятельности\", которую HR-специалист или глава компании зачастую не в силах понять и оценить.
В то же время в ситуации жесткой конкуренции компания вынуждена развиваться и открывать новые направления, беспорядочно скупая на рынке труда новых специалистов. Причем их стоимость определяется навыками и знаниями, зачастую избыточными и не требующимися для выполнения конкретных работ в рамках нового направления.
Пока компания не решит для себя, за что она готова платить, расходы на материальное вознаграждение персонала будут неизменно и бесконтрольно расти под давлением различных \"условий\" и \"ситуаций\".
Классики советуют, отправляясь в путь, первым делом определить свое местоположение. Руководствуясь этой логикой, борьбу за \"независимость от обстоятельств\" следует начинать с прояснения текущего положения дел в системе оплаты труда.
Привязка к местности
Итак, для начала установим, что мы платим не за присутствие \"хорошего человека\" на рабочем месте с 9:00 до 18:00, а за выполнение конкретных функций. Проведя оценку и ранжирование работ, проводимых всеми сотрудниками компании, можно определить, кому и за что мы платим сейчас и готовы платить в будущем.
Для того чтобы оценить деятельность, необходимо установить критерии оценки, т. е. выделить общие признаки со степенью их проявления в конкретном виде работ. Затем каждая должность оценивается с точки зрения суммарного проявления выбранных признаков. \"Оцененные\" должности группируются по уровню дохода в соответствии с ценностью для компании.
Проводим ранжирование, анализируя проявление 32 признаков, часть из которых является ключевыми. Каждый признак имеет степени выраженности, т. е. описанные варианты проявления в деятельности. Таких проявлений может быть до 20 типов. Нужно отметить, что для групп руководителей, специалистов и рабочих устанавливаются разные наборы признаков и степеней их выраженности.
При работе, как правило, применяется специальное программное обеспечение, позволяющее легко собирать и обрабатывать информацию. Руководители подразделений и групп проходят обучение, заполняют электронные бланки по заранее установленному регламенту; полученная информация обрабатывается в головном офисе.
Приведенная методика позволяет собрать и с высокой точностью описать сложившуюся ситуацию с оплатой труда и предоставить фактический материал для принятия решений при наведении порядка в системе мотивации и распределения вознаграждения.
Наша практика показывает, что такой подход наиболее эффективен при формировании системы грейдов для территориально распределенных холдингов и крупных торговых сетей.
Предупрежден - значит вооружен
Какую же информацию получает топ-менеджмент в результате проведения такого сложного анализа? На первый взгляд ничего нового. Дело в том, что если начать разбираться, то с большой степенью вероятности в системе оплаты труда обнаружатся вполне стандартные для крупных компаний черты.
Начнем с руководителей. В первую очередь крупные организации готовы платить руководителям за \"место в должностной иерархии\". Эта ситуация очень распространена. Не важно, какой уровень ответственности лежит на руководителе, насколько выполняемые им функции влияют на основной бизнес-процесс или каков уровень сложности решаемых им задач, - если он именуется \"большим начальником\", то и зарплата будет под стать названию. Конечно же, речь не идет о всех руководителях поголовно. Но сколь часто бывает так: человек делал колоссальную работу, намного большую, чем положено, получал за это заслуженные деньги, потом ушел, например, на повышение, а его место занял другой сотрудник, выполняющий строго фиксированные функции, но за тот же оклад. Если в больших организациях отсутствует механизм оценки значимости выполняемых работ, существенным становится само место и его название в административной иерархии.
В случае со специалистами наблюдается сходная ситуация. Зачастую высококвалифицированные работники, занимающие большие посты, получают серьезные деньги, хотя функции, закрепленные за этой позицией, ничем не отличаются от должностных обязанностей младшего специалиста того же отдела. До значимого места в иерархической структуре компании такой профи добирается через выслугу лет, которая позиционируется как опыт и лояльность.
С категорией рабочих все одновременно и сложнее, и проще. Сложнее - потому что крупные отраслевые компании вынуждены учитывать требования Единого тарифно-квалификационного справочника (ЕТКС). Но, например, для работников связи ЕТКС не менялся с 1989 г., тогда как технологии развиваются и меняются чуть ли не ежедневно. Получается так: электромонтер пятого разряда в соответствии с ЕТКС должен осуществлять одни работы, в компании принято считать, что он выполняет другие, а на самом деле он делает что-то третье. За что ему в результате платят, остается загадкой.
Однако в чем-то ситуация с рабочими проще: существуют отраслевые нормы, в соответствии с которыми на каждый технологический процесс определено ограниченное количество работников установленной квалификации. И компания, ориентируясь на установленные нормы численности и тарифную сетку, может хотя бы как-то управлять затратами на персонал. Правда, при возникновении новых направлений деятельности такая тактика уже не срабатывает.
На первый взгляд может показаться, что вопрос не столь серьезен. Подумаешь, сколько таких некорректно оплачиваемых работников может быть на предприятии - один-два на подразделение? Ключевую роль играет масштаб: если речь идет о большой компании, то после наведения порядка в системе оплаты экономический эффект может оказаться вполне ощутимым.
Кроме того, пресловутый разговор HR-менеджера или гендиректора с руководителями подразделений из абстрактного обсуждения \"сложности\" и \"специфики\" деятельности сотрудников превращается в разговор по существу.
Как бы ни называлась должность или профессия, какой бы \"хороший человек\" ее ни занимал, в каком бы месте организационной структуры она ни находилось, у компании появляется унифицированная система, позволяющая устанавливать уровень оплаты в зависимости от ценности выполняемой работы.
И, что интересно, рядового сотрудника подобная прозрачность в оплате труда не только устраивает, но даже мотивирует к лояльному отношению и долгой работе в компании, которая ценит усилия и результаты труда своих работников.
* * *
Иерархическая классификация работ, выполняемых в компании, - дело непростое и, как правило, требующее проявления воли и настойчивости со стороны руководителя.
И все же в ряде бизнесов повышение прозрачности затрат на персонал не только увеличивает общую эффективность управления и инвестиционную привлекательность компании, но и приводит к прямому сокращению фонда заработной платы. А это результат, за который стоит побороться!
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55320/
Журнал \"Управление компанией\" № 2 за 2007 год