Работа с филиальной сетью
Вопросы развития и обучения сотрудников филиальной сети, стоят сейчас перед многими компаниями. Актуальны также и задачи повышения эффективности существующей системы работы с филиалами, повышения управляемости филиальной сети в целом. Есть множество путей решения этих задач. Один из них - более тесная интеграции процессов непосредственного управления филиальной сетью или отдельными филиалами и учебных процессов.
По какому бы из возможных путей решения задач развития филиальной пути не шла компания, в любом случае начинать надо с анализа существующей региональной политики. В ней должны содержаться основные принципы и подходы к созданию филиальной сети в целом и отдельного филиала, критерии эффективности филиала, степень самостоятельности, соответствия корпоративной культуре компании и т.д.
Необходимо также понимание ожидаемой трансляционности филиала, его имиджевой роли. Либо, разрабатывается единый, унифицированный стандарт филиала или отделения компании, который многократно тиражируется. По такому пути идут банки, страховые компании, хотя и они зачастую сталкиваются с тем, что ожидания потребителей и их отношение к продуктовому портфелю отличается в разных регионах. Зачастую, это приводит к тому, что может потребоваться более тонкая настройка, учитывающая местную специфику, а соответственно и инвариантность учебных программ, используемых для обучения сотрудников.
Естественно, в обобщенном виде все ожидания будут выражены в стоимостных показателях. Однако пути к достижению даже сходных показателей могут в значительной степени отличаться. И здесь надо четко решить, что мы ждем от каждого конкретного филиала.
Это непросто, требует хорошего знания региональной специфики, большой аналитической работы. Допустим, филиальная сеть уже создана, персонал есть, штат укомплектован, и, как водится, один филиал не похож на другой. Если с филиалом поддерживается постоянная связь и информации, передаваемой его руководителем можно доверять (желательно, чтобы это было так на самом деле), то в центральном офисе есть информация не только о ходе выполнения плана и текущих сложностях, но и по сотрудникам: кто они, с какими клиентами работают, что получается лучше, почему. На основании этого уже проще формировать планы обучения, при этом в основе их должна лежать анализ реальной ситуации и возможностей для ее развития. Эти планы должны учитывать конкретные сложности, возникающие у конкретных людей при работе с их клиентами.
Само обучение может проходить в форме work – shop –ов, «круглых столов», тренингов или группового коучинга. Главное, чтобы оно было «вписано» в единую систему работы с филиалом и направлено на развитие и обучение его сотрудников. Вариантов организации такой работы достаточно много. Эффективным оказывается вариант, когда в процесс обучения включен тот же сотрудник, который и курьирует филиал. Организационно это может быть построено следующим образом: раз в 2 – 3 месяца сотрудник, ответственный за тот или иной регион объезжает «подведомственные» филиалы.
Помимо сбора и анализа информации, он проводит обучение, длящееся от 1 до 3-х дней. При этом сам график занятий может быть обусловлен теми целями и задачами, которые стоят сейчас перед филиалом. Так, 3 – 4 часа в день, может занятие в тренингово - семинарской форме, где все сотрудники знакомятся с какими – то определенными приемами и формами работы, затем, во второй половине дня эти приемы отрабатываются индивидуально с сотрудниками филиала, тут же решаются какие-то конкретные, практические вопросы каждого из них.
Естественно, сама технология занятий, проводимых сотрудником офиса, может быть не идеальной, да, собственно, от него это и не требуется. А вот хорошими знаниями в области коучинга (или, по – русски, наставничества) ему обладать необходимо. Кроме того, такой сотрудник должен иметь соответствующую квалификацию и владеть навыками, позволяющими ему передавать свой опыт «В аналогичной ситуации я делаю так» (для этого этот опыт должен быть), а иногда и показать на практике (как это происходит в фарм. компаниях на двойных визитах). Но, поскольку, этот человек является основным и самым действенным звеном, связывающим компанию и филиал, а значит и регион, игра стоит свеч.
При относительно незначительном увеличении затрат, связанном в основном с поездками, появляется значительный выигрыш, связанный не только с повышением квалификации и развитием сотрудников филиалов, но и с их общей мотивированностью, лояльностью, а также с повышением управляемости и конкурентоспособности филиала в целом.
Иногда используется другой, более эффективный, подход, при котором работу с филиалами по вышеописанному принципу ведут несколько сотрудников центрального офиса, отвечающие за различные направления деятельности. Это имеет смысл в крупных компаниях, где филиалы наделены несколькими различными функциями.
Естественно, все важные решения, касающиеся жизнедеятельности филиала должны доноситься до сотрудников в ходе таких встреч, или, если это по каким-либо причинам невозможно, подробно обсуждаться. Так, хорошо известно, какую реакцию у сотрудников регионального филиала зачастую вызывает спускаемый «сверху» план продаж.
Скепсис и обсуждение по типу «им там хорошо планировать, их бы сюда, на наше место» может продолжаться достаточно долго. Что интересно, планы при этом все равно выполняются, т.е. дело не только и не столько в самих цифрах, сколько в отношении к ним.
Здесь срабатывают психологические механизмы, зачастую сопротивление носит иррациональный характер и вполне может быть преодолено путем соответствующим образом построенной групповой работы. Задача куратора, работающего с данным филиалом, состоит здесь просто в том, чтобы помочь сотрудникам осознать свои ресурсы и потенциал, структурировать опыт, наметить конкретный план действий. Хорошо «работают» в этих ситуациях обычные технологии группового коучинга.
Опыт некоторых компаний показывает, что «личное» донесение до сотрудников филиалов этих цифр сотрудником центрального офиса, либо их последующее обсуждение с ним не только ускоряет «примирение» с цифрами, но и позволяет сделать сами плановые цифры выше.
Такая форма построения коммуникаций позволяет поддерживать неформальную связь с филиалом, как говорится, «держать руку на пульсе», давать ту информацию и развивать те навыки, которые необходимы именно здесь, конкретным людям.
Другой, эффективной формой развития сотрудников филиалов являются стажировки. Эта возможность во многих компаниях используется далеко не в полной мере. Проблемы возникают не только с организацией, сколько с созданием реальной программы стажировки. Зачастую она выливается либо в серию ознакомительных бесед и экскурсий по центральному офису, либо в передаче стажирующемуся некоторой рутинной работы, до которой не доходят руки у самих хозяев.
Эффективно организованная стажировка дает сотруднику не только знание отдельных приемов или технологий работы, но и лучшее понимание основных политик, требований «центра», повышает его мотивированность. Хорошо, если у сотрудника появляется возможность самому выполнять какую-то работу, связанную с текущей деятельностью офиса, видеть ее результаты, а также принимать участие в деятельности своих коллег: ездить с ними на переговоры к клиентам или поставщикам, обрабатывать филиальную отчетность и т.д.
По окончании подобных, хорошо продуманных, стажировок, можно услышать: «Раньше многие требования казались надуманными, а теперь, посмотрев Вашу кухню изнутри, наблюдая, как работают девчонки (сотрудницы центрального офиса, чья работа раньше подвергалась критике из-за кажущегося неумения и нежелания учитывать интересы филиала и отстаивать их), вижу, почему от нас хотят то или иное. Гораздо понятнее стали понятны требования к нам». Руководитель филиала, чьи слова здесь приведены приехав к себе, значительно пересмотрел подходы к работе своих подчиненных, улучшил взаимодействие с центральным офисом. Это выразилось в частности в том, что отчетность, которая так необходимы были сотрудникам центрального офиса своевременно, и которая раньше постоянно задерживались или приходила в неудобочитаемом виде, теперь стала приходить во-время. Исчезли ошибки и опечатки, прекратились разговоры о «бессмысленных требованиях» и т.д. И это только один, не единственный, эффект, полученный в результате прохождения 2-х недельной стажировки.
Такие стажировки могут проходить не только в центральном офисе, но и в других филиалах, при условии, что принимающие структуры являются носителями основных ценностей и технологий организации.
Еще одна зарекомендовавшая себя форма работы с филиалами – региональные конференции. Они дают возможность донести до сотрудников массу необходимой информации. Недостатком такой формы организации работы с филиалами является ее достаточно высокая стоимость и невозможность привлечь всех сотрудников филиалов. Однако, в совокупности с другими приемами работы, она дает неплохой эффект. Важно, чтобы на такие конференции приглашались не только руководители, но и рядовые сотрудники. Так, например, в ряде компаний существует практика проведения тематических конференций, посвященных тому или иному проекту или группе проектов. Соответственно, приглашенные на них сотрудники, отвечающие за данный проект в своем регионе, имеют возможность ознакомиться с опытом коллег, с планами по расширению проекта и т.д. Хорошо, если в рамках такой конференции проводятся ряд учебных мероприятий, позволяющих развить определенные навыки, необходимые для работы.
Кроме того, такая технология работы с филиалами совсем не отменяет классических тренингов, которые и проходят в большинстве компаний сейчас. Такие умения и навыки, как техники продаж, работы с клиентами или ведения переговоров и управления временем, строго говоря, необходимы всем. Другое дело, что продвигаться и закреплять их можно будет уже по индивидуальному (филиальному) графику, попутно решая массу других задач. Тренинг может быть создан «под заказ» и разрабатываться совестно, отделом обучения и сотрудником, курирующим данный филиал. Последующая же поддержка в режиме группового и индивидуального коучинга, стажировок, региональных конференций позволит не только закрепить полученные на тренинге навыки, но и улучшить их использование в работе.
Такая система построения работы позволяет решить сразу несколько задач, таких как обучение сотрудников филиалов, их мотивация, получение своевременной и достоверной информации, и, наконец, создание единого корпоративного пространства компании.
Автор: Шляхова Ю.А.