Логистическая стратегия: примерный подход существенный расход
Наличие логистической стратегии и конкурентоспособность компании
Сергей Таран,
руководитель проектного направления компании
Logistics Systems
На рынке становится тесно. И преимущества сегодня имеют те торговые и производственные компании, в которых есть стратегия (концепция) развития бизнеса, разработанная на несколько лет вперед (от 3-х до 5 лет). Но таких компаний пока немного. И этому есть свои причины. О них и пойдет речь.
Стабилизация цен и конъюнктура рынка
Для развития бизнеса в России сегодня характерно:
• Наличие в продаже широкого ассортимента практически всех видов товаров на всей территории России.
• Превышение предложения товаров над их спросом.
• Относительная стабилизация цен на товары и общая тенденция на их снижение (без учета инфляционного процесса и повышения стоимости на энергоносители на мировом рынке).
• Выдавливание крупными компаниями мелких и средних компаний за счет более низких цен и меньших расходов на транспорт и складские операции в расчете на товарную единицу.
• Расширение географии торговых сетей крупных компаний, образованных с участием иностранного капитала, и постоянное увеличение новых складских площадей в регионах, в основном ориентированных на эти компании.
Более совершенное законодательство – больше иностранных конкурентов
Подавляющее большинство российских компаний использовали любые имеющиеся возможности для развития бизнеса на ближайший период времени (обычно от 0,5 до 1,5 лет). Это было обусловлено нестабильностью в нашей стране в последние 10-12 лет, а именно: наличием слабой экономики; несовершенным законодательством; сильным давлением западного капитала на процесс становления государства.
В тот период нестабильности, частого изменения правил игры со стороны государства, разрабатывать более долгосрочные планы развития для руководителей компаний было крайне сложно или почти невозможно. Но емкость и широта российского рынка позволили многим компаниям даже в таких тяжелых условиях развить свой бизнес.
Нестабильность и пробелы в законодательстве в свою очередь существенно ограничили возможности компаний с иностранным участием. Иностранцев в то время отпугивал слишком большой риск работы в России. А для россиян это была среда обитания, где нужно было любыми способами не только выжить, но и создать свое дело.
Они - с деньгами и стратегиями, а у нас даже толковых планов нет
По мере совершенствования законодательства, укрепления экономики и стабилизации ситуации в стране на российский рынок хлынули сначала торговые, а затем и производственные иностранные компании. Имея отработанную и опробованную на практике в других странах стратегию развития бизнеса и обладая большими финансовыми возможностями, они начали проникать в разные отрасли российской экономики и создавать инфраструктуру.
Крупные иностранные компании имеют разработанные планы развития как минимум на 5-10 лет. Они работают на основе самых современных технологий, разработанных в специализированных научных институтах и лабораториях. Для российских компаний (как торговых, так и производственных) происходящие изменения на рынке требуют адекватного подхода и перестройки, в первую очередь, системы планирования и управления производственными процессами в компании, оптимизации процессов.
Такое изменение ситуации требует от руководителей компаний разработки тщательно продуманной и рассчитанной стратегии развития как минимум на 3-5 лет, если они хотят закрепиться или же просто выжить. Этот временной период позволяет освоить вложенные капиталы в строительство складских и иных объектов. При планировании деятельности компании на период от 5 до 10 лет появляется возможность окупить вложенные средства и рассчитать использование объекта для развития бизнеса с минимизацией расходов.
Практика показывает, что руководство российских торговых компаний, имеющих филиалы в регионах, чаще всего планирует расширение бизнеса без глубокого анализа параметров товарных потоков и их географии, без изучения транспортной составляющей, технологии работы с товарами, без должной оценки складских мощностей, без разработки комплекса мер по оптимизации.
Такой подход обусловлен недостатком знаний по логистике у руководителей компаний и отсутствием высококвалифицированных специалистов по логистике в компании. Большинство руководителей имеют определенные знания о логистике, полученные на семинарах и конференциях, у многих есть престижные дипломы об окончании специализированных курсов, но в основном по менеджменту. На этих курсах дают только основные понятия о логистике, которые и используются при формировании концепции развития компании.
Обычно в ней указывается в общих выражениях, что повышения эффективности в компании нужно достигать за счет уменьшения количества операций с товарами, за счет оптимизации логистических операций и т.п., но не указано, каким способом и на каких участках это планируется осуществить. Таким образом, формируется стратегия (концепция) развития компании, не подкрепленная разработкой обеспечивающих мероприятий в сфере логистики, финансов и в других областях, которые требуют создания механизма ее реализации. Такая «стратегия» становится только декларацией с соответствующим результатом.
Как обычно рождается логистическая стратегия компании?
При разработке планов по развитию деятельности компании на несколько лет вперед руководство чаще всего использует стоимостные показатели (по продажам) с учетом имеющегося опыта модернизации или создания новых торговых объектов. Такие показатели являются обычным рабочим инструментом руководителя при анализе деятельности компании. При этом планируется увеличение стоимости продаж по годам, ассортименту и по различным торговым объектам, которые могут быть расположены как в одном населенном пункте, так и в различных регионах.
Эти стоимостные данные передаются руководителю логистического подразделения, который обычно действует следующим образом:
• Получает план продаж и поставок в стоимостном выражении на текущий год.
• На основании этих данных с учетом сезонности в логистическом подразделении определяются размеры поставок в стоимостном показателе.
• С учетом существующего в компании норматива по товарному запасу определяется периодичность поставок исходя из способа доставки и параметров транспортных средств.
• По стоимостным и количественным показателям планируемых поставок и отгрузок и нормативу товарного запаса определяется возможность складской переработки данного товарного потока.
• Информирование руководства компании о возможности (невозможности) обработать планируемый объем товаров.
Примерный подход дает существенный расход
Для определения потребности в транспортных средствах и складских помещениях используется примерный расчет исходя из стоимости товаров и их примерных объемов на основании предыдущих перевозок и складирования. При этом, конечно, получаются весьма приблизительные количественные данные. Потребность в складских помещениях определяется с учетом возможностей размещения товара для хранения. Об осуществлении других операций с товарами, кроме хранения, мало кто задумывается.
Руководителю компании обычно малоинтересны доводы специалистов по логистике об увеличении складских площадей, если имеющиеся площади с трудом могут вместить планируемые товарные объемы. О том, что операции по приемке, комплектации и отгрузке проводятся либо в проходах, либо под открытым небом, руководство старается не думать, так как это - дело руководителя склада.
Как результат – убытки из-за повышения доли некачественных товаров, из-за потери товарного вида, пересортицы, а также значительные временные затраты на обработку товаров. Такие убытки фактически запланированы руководством компании.
Отсутствие количественных данных о планируемых товарных потоках, о складских мощностях и возможности их обрабатывать приводят к дополнительным расходам, а в конечном итоге к потере конкурентоспособности на рынке.
Только всестороннее изучение возможностей по обработке товаров и определение потребности в обработке плановых товарных объемов с учетом применения наиболее оптимальных процессов и с использованием более производительного оборудования и технологий позволит успешно конкурировать на рынке.
Стратегия с точки зрения профессионалов
Порядок разработки стратегии (концепции) развития производственно-торговой компании может быть следующий:
Формулирование основной деятельности компании на планируемый период.
Предполагаемые способы развития (расширения) основной деятельности компании, например:
• Увеличение объемов производства и продаж (указать основные показатели).
• Расширение географии продаж (указать существующие и предполагаемые места продаж или поставок).
• Расширение производственных и торговых мощностей на основе имеющихся площадей (указать количественные показатели) или использования новых.
• Слияние, поглощение других компаний и упрочение положения компании на рынке.
Возможное достижение намеченных результатов за счет:
• совершенствования системы управления, организационной структуры компании и внедрения корпоративного стандарта управления
• повышения производительности труда путем внедрения новых технологий на имеющихся площадях или при создании новых мощностей (указать, какие технологии и параметры новых площадок предполагается внедрять)
• снижения затрат и оптимизации логистических операций (указать, на каких участках это предполагается делать и каким образом)
• внедрения корпоративной информационной системы управления, охватывающей все структурные подразделения компании независимо от их местонахождения
• внедрения стандарта форм отчетности и единых справочников базы данных
• внедрения стандарта документооборота в компании
• совершенствования системы морального и материального стимулирования сотрудников и др.
Определение этапов в достижении поставленных задач:
• Определение конечного результата и срока реализации поставленных задач.
• Определение сроков реализации планов и объем выполняемых задач на промежуточных этапах.
• Определение временных точек, в которых может (должна) происходить корректировка поставленных задач исходя из достижения определенных результатов, выполненных работ за определенный период времени.
Определение сил и средств, необходимых для достижения поставленных задач:
• Определение потребности в складских и транспортных мощностях для обработки планируемых товарных потоков.
• Определение затрат на расширение или модернизацию складских площадей и других объектов.
6. Определение способа финансирования на всех этапах развития:
• Из каких источников будут оплачиваться запланированные мероприятия (собственных и/или привлеченных и для выполнения каких работ).
• Определение примерных размеров затрат на осуществление поставленных задач по этапам и в целом.
Определение рабочей группы, которая будет осуществлять управление и реализацию мероприятий по развитию компании.
Определение порядка разработки финансовой, коммерческой (маркетинговой), логистической и производственной стратегий на основе общей концепции (стратегии) развития компании.
Корректировка и принятие общей концепции компании по результатам разработанных стратегий (пункт 8), обеспечивающих ее реализацию.
Все вышеперечисленное требует высокой квалификации специалистов, обработки больших объемов данных, определенных расходов и нескольких месяцев напряженной работы.
Логистическая стратегия: добиться цели с минимальными затратами
Благодаря стратегии, согласованной в различных подразделениях и принятой в компании, руководитель логистического подразделения знает, какие задачи стоят перед его подразделением; как и когда их нужно выполнять; какие будут расходы и затраты и кто участвует в их реализации. Но это то, к чему надо стремиться. Так, рассчитанные объемы поставок в определенные временные периоды, требующие определенной технологии обработки и определенного количества сотрудников, позволяют осуществлять все эти операции наиболее оптимальным и экономически целесообразным способом.
Отсутствие стратегии – рост убытков
Другая ситуация в компаниях, где нет разработанной стратегии развития компании и, соответственно, логистической стратегии. Руководители склада и логистического подразделения пытаются приспособиться к имеющимся возможностям в условиях значительного увеличения объемов и наличия нерешенных вопросов о том, как их обрабатывать.
В результате имеют место следующие ситуации:
• слабая система учета движения товаров, которая позволяет нечистым на руку сотрудникам обогащаться;
• наличие нерациональных операций с товарами – дополнительные перемещения и перегрузки товаров;
• увеличение количества бракованных товаров по вине сотрудников склада, которым приходится работать в стесненных условиях, и из-за погодных условий, так как часть операций с товарами осуществляется на открытом воздухе;
• увеличение ошибок в подборе заказов и отгрузках, что вызывает нарекания со стороны клиентов и требует дополнительных усилий по исправлению ситуации.
Для достижения целей по оптимальному использованию имеющихся сил и средств, минимизации затрат и повышению конкурентоспособности необходим учет всех факторов, в том числе и разработка программы достижения поставленных задач, т.е. плана развития.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55002/