Бизнес-анализ на раз-два-три
Бизнес-анализ не обязательно связан с ощутимыми затратами денег и ремени. Скорее это подход к разумному использованию имеющихся в организации данных. Надо научиться последовательно превращать данные об операциях, находящихся в учетной системе, в ценную информацию для руководства.
В недрах любой информационной системы предприятия накапливаются огромные массивы данных. О необходимости анализа всего этого богатства задумываются многие руководители. Но на их пути возникает много препятствий технического и экономического характера.
Аббревиатуры BI, KPI, BSC нисколько не помогают понять скрывающиеся за ними концепции. Создается впечатление, что поставщики программного обеспечения и консультанты специально придумывают сложную терминологию, чтобы запутать потенциального заказчика и продать программное обеспечение вместе с услугами по его внедрению.
На самом деле бизнес-анализ не обязательно связан с ощутимыми затратами денег и времени. Скорее это подход к разумному использованию имеющихся в организации данных. За корпоративные информационные системы (ERP, CRM, SCM, WMS) деньги уже уплачены, надо лишь научиться эффективно их использовать — последовательно превращать данные об операциях, находящихся в учетной системе, в ценную информацию, пригодную для поддержки принятия решений руководством.
В качестве примера рассмотрим данные о складских операциях.
РАЗ: регистрация операций
Как и в любой другой системе реального времени, основной функцией системы управления складом (Warehouse Management System, WMS) является регистрация происходящих на складе операций. Она может выполняться в двух режимах: интерактивном, когда факт выполнения операции подтверждается в системе немедленно, обычно с использованием радиотерминала, и отложенном, когда выполнение работы регистрируется в системе оператором на основании бумажных документов.
Иногда используется третий режим: данные собираются интерактивно (терминалом), но передаются в систему с задержкой в несколько часов при синхронизации терминала. Такой способ «общения» работника и WMS был популярен лет десять назад, когда осуществить радиосвязь между WMS и терминалами сбора данных было весьма проблематично. Сейчас сети широкополосного доступа почти полностью вытеснили эту технологию.
При интерактивном сборе данных на складе появляется возможность без задержек зафиксировать факты выполнения заданий работниками. Так как каждый из них получает персональный радиотерминал для связи с WMS, то при регистрации события система однозначно определяет, кто именно выполнил задачу. Сразу после регистрации этого события в WMS могут инициироваться другие задания. Например, кладовщик принимает товар и отражает на радиотерминале факт поступления на склад одной паллеты с утюгами. Кладовщик отправляет через радиотерминал номер паллеты и количество утюгов. В системе регистрируется событие приемки товара определенного артикула (SKU) на определенном номере паллеты (LPN) в определенном количестве. При этом в системе сохраняется код кладовщика и точное время приемки (см. таблицу 1).
Предположим, товар размещается из зоны приемки на мезонин с использованием лифта. В этом случае WMS сформирует задание для водителя погрузчика на вывоз паллеты из зоны приемки и передачу ее в лифт. Затем, когда паллета окажется возле лифта, будет выдано задание грузчику мезонина, который должен забрать паллету из лифта и отвезти товар в ячейку хранения (см. таблицу 2).
При использовании метода отложенной регистрации в идеальном случае теряется только оперативность, все остальные данные оператор может ввести в систему вручную. Но следует учесть, что ручной ввод чреват ошибками и обычно занимает длительное время. Поэтому зарегистрировать таким способом большой объем данных не получится. Обычно отражается только факт успешного перемещения паллеты в конечную ячейку, чтобы в системе обновились запасы.
ДВА: анализ информации
Таким образом в системе сохраняется, с одной стороны, полная последовательность операций над каждой единицей хранения (в данном случае, паллетой с утюгами) и, с другой стороны, полный реестр операций, выполненных каждым работником.
На практике это означает, что начальник склада может сформировать отчет по конкретному сотруднику и увидеть, какие именно операции в какое время этот сотрудник выполнил. Причем по каждой операции можно рассчитать затраты времени, а также оценить интервалы между операциями (см.таблицу 3).
Затем у начальника склада может появиться вопрос: если водитель погрузчика Петров (номер 53) выполняет задания меньше чем за минуту, то почему водитель Сидоров (номер 54) потратил на одно задание почти четыре минуты? Почему у грузчика Кузнецова (номер 67) средний интервал между операциями составил больше сорока минут?
Кроме того, есть возможность построить схему товародвижения по складу с точностью до паллеты (см. таблицу 4) и выяснить, на каком этапе наблюдаются простои.
Одна из основных задач, которые ставятся перед складом, — сократить до минимума срок между поступлением товара на склад и его доступностью для отбора. Очень часто под этим сроком понимают только время, необходимое на разгрузку транспортного средства. Как только товар выгружен в зону приемки, коммерческий отдел считает своим долгом расписать его по заказчикам и чуть ли не сразу загружать в уходящие грузовики.
Такая организация работы склада (кросс-докинг) имеет право на существование, но в соответствующих условиях. Обычный склад, на котором выполняется хранение товара и комплектация заказов, зачастую не приспособлен для подобных операций (хотя бы из-за отсутствия достаточных площадей в зоне приемки), поэтому общий срок доступности товара для отбора складывается не только из времени на разгрузку транспорта. Сюда необходимо включать время на приемку товара и подтверждение приемки в системе, время на размещение товара по местам хранения, время на пополнение ячеек отбора. На каждом из этапов возникают задержки.
Из таблицы 4 видно, что вторая и третья паллеты попали в ячейку назначения через два с лишним часа после приемки. То есть, даже если для ускорения приемки товар перевозился паллетированный, с потерей вместимости транспортного средства; даже если все содержимое машины не выстраивали в зоне приемки, а сразу запускали на размещение; даже если размещение шло сразу в ячейки отбора и в общее время не включено время на пополнение — при всем при этом товар был недоступен два часа из-за того, что у грузчиков мезонина был обеденный перерыв.
ТРИ: комплексный анализ эффективности
Логичным продолжением работ по бизнес-анализу будет выбор ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) и определение для каждого из них целевого значения. Правильно выстроенная система KPI допускает прозрачную декомпозицию с образованием древовидной структуры, на самом нижнем уровне которой находятся показатели, понятные конкретным исполнителям и доступные их влиянию.
Например, руководство предприятия определяет для склада цель — сократить среднее время готовности товара к отбору до одного часа. Общая цель «время готовности товара» превращается в «дерево целей» (см. таблицу 5). За достижение каждой цели назначается ответственный. В идеальном варианте на нижнем уровне «дерева целей» должны находиться цели отдельных работников.
Теперь каждый работник может отчетливо понять, какие цели перед ним ставятся и по каким критериям будут оценивать его работу. Операторы и административный персонал могут получать такую таблицу каждый день в виде электронной формы корпоративной системы отчетности или по электронной почте. Для грузчиков и других работников на складе эта таблица должна печататься и вывешиваться на доске объявлений.
Прокомментируем приведенный пример. Начальник склада, готовясь к еженедельной планерке, сразу видит, что до достижения целевого значения времени готовности товара его подразделению еще далеко, но ситуация стабилизировалась (тенденция прямая). Негативно влияет на достижение цели длительность ожидания у лифта, за которую отвечает кладовщик мезонина.
Поскольку кладовщики готовятся к планерке по такой же таблице, кладовщик мезонина может заблаговременно подумать, как ему сократить время простоя товара у лифта. Например, он может предложить перенести обеденный перерыв на полчаса позже, чтобы успеть размещать весь поступивший с утра товар.
Соответственно сокращается длительность совещаний и повышается их эффективность. Персонал начинает понимать, что от него требуется и думать над решением поставленных задач.
С течением времени меняется список актуальных задач, поэтому цели в таблице ключевых показателей эффективности могут и должны периодически пересматриваться. Таким образом, набор показателей является уникальным для каждого предприятия в данный момент времени.
В примерах, приведенных выше, рассмотрены складские операции и их отражение в системе управления складом, однако все возможности по бизнес-анализу открыты перед любым предприятием с любой информационной системой.
Одиссей Иванов — ведущий консультант компании i2 СНГ
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55245/