Учебная экспансия
Ринат Сагдиев, Татьяна Романова, \"Ведомости\"
Атака многих западных ритейлеров на российский рынок начинается одинаково: заявление о лидерских амбициях, негодование местных конкурентов, скандалы с участием поставщиков. Но уже через несколько месяцев российские сети перенимают иностранные технологии и начинают бороться с международными соперниками их же оружием.
Последним таким возмутителем спокойствия на российском розничном рынке стала немецкая сеть электроники Media Markt, входящая в группу Metro AG. Скидки, приуроченные к открытию двух ее первых магазинов в декабре 2006 г., показались крупнейшим российским игрокам рынка неприлично большими. Компании “Эльдорадо”, “М.Видео”, “Техносила”, “Мир”, “Евросеть” и “Связной” заподозрили Media Markt в сером импорте и пообещали объявить бойкот японскому концерну Panasonic — за то, что одна модель его плазменного телевизора продавалась в Media Markt на 30-40% дешевле, чем в других магазинах. Казалось, история вернулась на пять лет назад: декабрьский скандал очень напоминает тот, что сопровождал приход в Россию другого члена группы Metro — мелкооптовой сети Metro Cash & Carry.
Революция Metro
Методы работы немецкой компании тогда возмутили всех участников российского розничного рынка — ритейлеров, дистрибуторов и производителей. Осенью 2001 г., перед открытием гипермаркетов Metro C&C в Москве, сети “Седьмой континент”, “Перекресток” и “Копейка” пообещали убрать с полок продукцию компаний, которые будут поставлять ее в Metro по более низким ценам, чем в российские сети. (Немецкая компания требовала скидку в 3-5% от обычных отпускных цен.) У компаний Henkel, Colgate-Palmolive и “Невская косметика”, выполнивших эти требования, перестали закупать товары обиженные российские дистрибуторы. А несколько небольших производителей продовольствия объявили Metro бойкот из-за того, что компания требовала не только больших скидок, но и “вступительного взноса” за введение каждой позиции товара в ассортимент, бонусов по итогам годовых продаж и оплаты маркетинговых услуг.
Однако бунт не удался. Поставщики оценили свой ущерб от непродолжительного бойкота и вернулись в сеть, вспоминает Оксана Токарева, руководитель отдела правительственных и внешних связей Metro Cash & Carry. Ритейлеры же через пару месяцев после открытия Metro перестали возмущаться и начали учиться у конкурента, рассказывает Дмитрий Потапенко, пять лет назад управлявший в Москве сетью “Пятерочка”. Например, “Седьмой континент” почти сразу ужесточил договоры поставок и ввел в них требование дополнительных скидок. Пять лет назад обычным делом было опоздание поставки продуктов на трое суток, сейчас же магазин может не принять товар у поставщика, машина которого опоздала на 15 минут, признается представитель одной из российских сетей. Российские ритейлеры переняли у Metro практически все, что могли, начиная от формы договора поставки, резюмирует Токарева из Metro C&C.
Но главное — именно Metro сделала общепринятой практику “платы за вход” для поставщиков, утверждает Потапенко. “Некоторые сети и до этого брали деньги за размещение товара в магазине, но неофициально, немецкая же компания первая формализировала эту практику, — объясняет он. — Мы, конечно, знали, как работают западные сети, но не применяли их технологии на практике. Metro, образно говоря, \"дала всем пинка\", ускорив развитие розницы в России”. “Выход Metro и через год [французской сети] Auchan с отработанными жесткими взаимоотношениями с поставщиками привел к снижению закупочных цен, улучшению дисциплины и сроков поставок, повышению требований к упаковке”, — говорит Татьяна Пономарева, директор по стратегии и инвестициям X5 Retail Group.
Французский размер
Когда в 2002 г. французская сеть Auchan открыла в Москве два первых гипермаркета, местным игрокам не понравились цены новичка и его методы работы с поставщиками. Например, продавцы электроники отказались закупать телевизоры у завода “Рубин”, продавшего Auchan продукцию так дешево, что в рознице цены на нее оказались ниже, чем у оптовиков. Однако голоса недовольных быстро стихли. Огромные очереди к кассам в магазинах “Ашан” убедили российских конкурентов: пора открывать настоящие гипермаркеты — площадью более 10 000 кв. м, с относительно небольшим ассортиментом и ценами на 10-15% ниже, чем в “магазинах у дома”. “Именно Auchan познакомил российский рынок с классическим форматом гипермаркета-дискаунтера”, — говорит Денис Шириков, руководитель отдела по работе с розничными сетями “ACNielsen Россия”.
До прихода французской сети российские компании опасались, что такие магазины в России не будут успешными. Убедившись в ошибке, они бросились осваивать перспективную нишу рынка. По данным ACNielsen, за последние три года количество гипермаркетов в России выросло в три раза, до 64 магазинов. “Нас очень много изучают и копируют. Достаточно посмотреть, сколько сетей гипермаркетов появилось в стране: “Наш”, “Карусель”, “Лента”, — согласен гендиректор ООО “Ашан” Патрик Лонге. В 2007 г. собирается создать собственную сеть гипермаркетов из 12-15 магазинов и крупнейшая российская сеть дискаунтеров “Магнит”.
Есть чему учиться
У каждой российской сети сейчас можно найти технологии западного конкурента. Прототипом сети “Копейка” стали крупнейшие европейские дискаунтеры Aldi и Lidl, вспоминает директор управления маркетинга торгового дома “Копейка” Сергей Ломакин, а основатели “Перекрестка” изучали опыт французской сети Carrefour, название которой, кстати, переводится на русский как “перекресток”. Но ритейлерам есть и еще чему поучиться, уверен гендиректор компании “Финэкспертиза Консалтинг” Дмитрий Шустерняк. Например, использованию инструментов CRM (системы управления взаимоотношениями с потребителем), что позволит продавать товар еще до того, как человек задумается о необходимости его покупки. “Правильно работая с информацией о предпочтениях конкретного потребителя и истории его приобретений, можно просчитать его потребности на данный конкретный момент и разработать персонализированное предложение, от которого он не сможет отказаться”, — говорит Шустерняк.
Игорь Загорович, директор по маркетинговым коммуникациям компании France Informatique & Technologie (FIT), самой интересной технологической новинкой западных сетей считает зоны самообслуживания self-checkout, при которых магазину не нужны кассиры: специальный автомат определит стоимость купленного и примет деньги. Это очень удобно для торопливых покупателей, зашедших в магазин за одной-двумя покупками. По данным Загоровича, сейчас уже 10% касс в мире переведены на self-checkout. Российские компании пока не торопятся развивать эти направления.
Приключения электроники
Российские ритейлеры теперь внимательно изучают, чем может быть полезен для них опыт Media Markt. Российские сети и так уже скопировали у иностранных конкурентов 95% технологий и переманили немало топ-менеджеров, замечает Кирилл Новиков, гендиректор сети “Эксперт”. “Мы давно переняли у западных конкурентов все лучшее — программы лояльности, мерчандайзинг, самообслуживание и формат магазинов”, — признает директор департамента по связям с общественностью “Эльдорадо” Тимофей Суровцев.
В 2000 г. “Эльдорадо” специально открыла в Польше гипермаркет бытовой электроники MaxMedia, чтобы изучить технологию работы в условиях жесткой ценовой конкуренции, в том числе и с Media Markt. Как показывает простое сравнение, “Эльдорадо” переняла у Media Markt даже содержание рекламных роликов и фирменный красный цвет. Поэтому немецкой компании пришлось в России заменить цвет в своей символике на темно-розовый.
Юрий Дубовицкий, президент сети “Белый ветер — Цифровой”, вообще считает, что ничего нового для российского рынка у Media Markt уже нет.
По мнению Новикова из “Эксперта”, это не так. Среди “технологических” конкурентных преимуществ немецкой компании он называет систему премирования менеджмента на местах. Гендиректор каждого европейского магазина Media Markt получает процент от годовой прибыли магазина, а значит, особенно заинтересован в высоких продажах. Применение этой практики в России позволит компании переманивать лучших управленцев. Вкупе с дешевыми кредитными ресурсами и отработанными технологиями это позволит Media Markt стать лидером на рынке электроники, считает Новиков. Компания может способствовать снижению цен на рынке, потому что она привыкла работать с более низкой маржей, чем российские продавцы электроники: если у отечественных сетей рентабельность оборота в 2006 г. колебалась в пределах 3-8%, то у европейских продавцов электроники она составляет 1,5-2%, заключает Новиков.
Глава российского представительства Metro Юлия Белова обещает, что цены в гипермаркетах Media Markt будут самыми низкими в том городе, где находится магазин. По первым месяцам работы похоже, что в России Media Markt не собирается “ломать” рынок — она устанавливает низкие цены только на отдельные товары в рамках рекламных акций, но ее появление уже повлияло на обороты других сетей в Москве, замечает топ-менеджер крупной сети электроники, попросивший не называть его имени в печати. Конкуренция среди сетей на рынке бытовой техники и электроники в России была очень высокой и до прихода немецкой сети, объясняет он.
Рынок позволяет
Совсем другое дело — продовольственная розница. Metro C&C в 2005 г. занимала первую строчку рейтинга крупнейших сетей с чистой выручкой около $1,8 млрд. “Ашан” делил третью позицию с “Пятерочкой” с выручкой в $1,3 млрд. Но успехи иностранцев не мешают развиваться отечественным продовольственным сетям. Как утверждает Пономарева из X5 Retail Group, в которую входят “Перекресток” и “Пятерочка”, работа иностранных сетей вообще не оказывает влияния на товарооборот магазинов группы.
Даже после выхода на российский рынок трех крупнейших мировых сетей — Wal-Mart, Tesco и Carreffour — для отечественных ритейлеров место останется, уверен директор аналитического управления МДМ-банка Ким Искян. Он рассказывает о Польше, где работают 11 из крупнейших мировых ритейлеров, но и местные сети удерживают свои рыночные доли.
“Продуктовый розничный рынок в нашей стране \"резиновый\". Даже в Москве и в Санкт-Петербурге еще несколько лет не будет настоящей конкуренции. А большинству регионов насыщения рынка ждать еще лет десять”, — объясняет управляющий партнер консалтинговой Retailer Group Даниил Сомов. Доля современных форматов магазинов постоянно растет, но она еще далека от средних показателей на развитых рынках, а пять крупнейших национальных ритейлеров занимают не более 5% розничного рынка, добавляет Пономарева из X5.
Ринат Сагдиев, Татьяна Романова, \"Ведомости\"