Как нанимать консультантов
Игорь Веретенников
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Когда полезно привлекать консультантов
Какую информацию нужно собрать
По каким параметрам выбирать партнера-консультанта
Как заключать договор с консультантами
Также Вы прочитаете
Как менеджеры проекта Chateau le Grand Vostock столкнулись с некачественным консалтингом
Какие критерии использует при выборе консультантов группа компаний «Кубаньагропрод»
Нужен ли Вам консультант
Прежде всего Вы должны разобраться, нужны ли Вашей компании услуги консультантов. Есть немало успешных предприятий, которые никогда не прибегали к консалтинговым услугам для развития своего бизнеса, обходясь внутренними ресурсами. Это нормально для России, где предприятия работают на «бешеных» рынках, показывающих просто недостижимые для западных стран темпы роста. Однако за рубежом, где рынок значительно более насыщен, большинство компаний прибегают к услугам консультантов.
Рассказывает практик
Проект Chateau le Grand Vostock (Шато ле Гран Восток) – уникальный российско-французский проект по производству в России вин европейского стандарта качества. Включает в себя полный производственный цикл: выращивание винограда, закладка, старение во французских бочках, розлив в бутылки, а также дистрибуцию.
Елена Денисова | Финансовый директор проекта Chateau le Grand Vostock, Краснодарский край
Не стоит забывать, что привлечение консультанта не страхует компанию от ошибок. Как бы ни был юридически грамотно заключен договор с консультантом, в конечном итоге исправлять ошибки компания будет за свой счет и, скорее всего, своими силами. Ведь юридически консультант не несет ответственности за то, что компания недоплатила налоги или понесла потери в результате неверного планирования бизнес-процессов.
В принятии некоторых стратегических решений к помощи консультантов прибегать просто противопоказано. Перед запуском в Краснодарском крае винного проекта аналитический отдел нашей компании проводил серьезные маркетинговые исследования рынка. Но акционеры, желая перестраховаться, подключили консультанта дляпроверки работы. Он провел интервью, все законспектировал и предоставил том «бизнес-аналитики». Наши менеджеры высказали консультанту мнение о его материалах и указали, какие детали следует доработать. Он опять все тщательно законспектировал. В итоге за 30 тыс. долл. США учредители получили интервью с нашими сотрудниками, отредактированные и оформленные согласно стандартам маркетингового исследования.
Компании, действующей в конкурентной среде, для выработки решения в той или иной сфере часто требуется взгляд со стороны. Конечно, его может дать и группа специалистов, работающих внутри предприятия. Но содержать такую группу зачастую нерационально: это все равно что оплачивать услуги тех же консультантов круглый год вместо двух или трех месяцев. Преимущество правильно подобранных консультантов – в их независимости и способности посмотреть на деятельность Вашей компании со стороны. Однако прежде чем дать им карты в руки, важно убедиться, что они не шарлатаны с большой дороги и не играют вслепую.
Экспертное мнение
Исследовательско-консультационная фирма «Альт» основана в 1992 году. Оказывает консультационные услуги в области стратегического планирования, реализовала более 200 консультационных проектов. Среди клиентов компании – Volvo Trucks-Russia, Сибирская угольная энергетическая компания (СУЭК), авиастроительная корпорация «Иркут», фирма «Первомайская заря».
Евгений Юртайкин | Руководитель проектов исследовательско-консультационной фирмы «Альт», Москва – Санкт-Петербург
При выборе консультанта необходимо:
Подготовить по возможности исчерпывающий список консультационных компаний, способных решать требуемые задачи.
Источники информации:
рекомендации бизнес-партнеров;
рейтинги консультантов;
конференции и семинары;
интернет-ресурсы.
Отобрать максимум 7–10 компаний, послать им предложение участвовать в тендере и запросить необходимую информацию или же сразу оставить в списке до пяти компаний и встретиться с их представителями.
На переговорах необходимо:
описать ситуацию и сформулировать задачи;
поручить консультантам подготовить предложение, содержащее видение проблем клиента и задач консультационного проекта, планируемый подход к решению задач, этапы проекта и ключевые вопросы для проработки, намечаемые результаты и способы их оценки, принципы организации работ, сроки и стоимость.
Оценить предложения по критериям:
подход консультантов к работе;
сроки;
стоимость.
4. Принять решение о выборе консультанта.
Состав тендерной комиссии зависит от уровня задач и размеров организации. Чем локальнее задачи и больше организация, тем ниже уровень менеджеров, отбирающих консультантов. Генеральный Директор компании должен быть вовлечен в процесс выбора и принятия окончательного решения, если предполагается, что результаты консультационного проекта затронут всю компанию в целом и определят ее развитие на долгосрочную перспективу.
Следующий алгоритм поможет Вашей компании осуществить максимально взвешенный выбор.
Этап 1. Сбор информации
Необходимо как можно глубже изучить обзоры рынка консультационных услуг, рейтинги, рекламу фирм, запросить рекомендации у знакомых и коллег по рынку. Круг кандидатов на сотрудничество окажется чрезвычайно велик.
Экспертное мнение
Евгений Юртайкин | Руководитель проектов исследовательско-консультационной фирмы «Альт», Москва – Санкт-Петербург
К самым надежным источникам информации можно отнести отзывы клиентов и рекомендации партнеров по бизнесу, привлекавших тех или иных консультантов. Менее достоверны официальные рейтинги. Они обычно не дают представления о реальном положении дел и эффективности работы с теми или иными консультантами, но полезны для составления первоначального списка.
Далее убедитесь в том, что каждый из консультантов имеет опыт работы именно в Вашей отрасли, причем с предприятиями необходимого масштаба. Нужно помнить, что одни и те же проблемы для малого, среднего и крупного бизнеса решаются по-разному. Обязательно изучите публикации консультанта и отзывы о нем в СМИ. Грамотный консультант не может не писать. Причем хорошие консультанты, как правило, публикуют очень понятные и полезные статьи. За обилием научных терминов и разными «умствованиями» часто скрывается отсутствие должного практического опыта или компетенции.
Рассказывает практик
Елена Денисова | Финансовый директор проекта Chateau le Grand Vostock, Краснодарский край
Если консультант, ранее не работавший с компаниями Вашего профиля, готов оказать услуги, не спешите исключать его из списка кандидатов: талантливых менеджеров полезно перекидывать с одного рыночного сегмента на другой, поскольку их отличают свежий взгляд на проблемы и способность найти неординарные решения.
В результате Вы должны сформировать список консалтинговых фирм, с представителями которых Вам захочется пообщаться.
Этап 2. Выбор партнера
Окончательный выбор лучше осуществить на конкурсной основе, с помощью тендера(*). Это можно сделать на уровне презентаций или исходя из предоставленных в ответ на Ваш запрос первичных предложений по способам решения той или иной проблемы.
Рассказывает практик
Елена Денисова | Финансовый директор проекта Chateau le Grand Vostock, Краснодарский край
Способ выбора консультанта зависит в первую очередь от проблемы. Труднее всего выбрать настоящего профессионала в стратегическом консалтинге – найти советчика, от которого будет зависеть принятие жизненно важных для компании решений. Обычно выбор консультанта такого уровня базируется на личных связях Генерального Директора. Речь здесь идет скорее не об оказании услуг, а о дружеской помощи, плата за которую не взимается вовсе. Прибегать к общепринятому способу поиска консультанта – тендеру – в этом случае не стоит. По конкурсу я бы советовала привлекать специалистов в сфере IT-консалтинга, аудита, финансов и налогов.
Полезно встретиться с прежними клиентами консультанта, узнать, насколько быстро консультант работает, склонен ли он укладываться в оговоренный бюджет. Дальше можно приступать к переговорам с кандидатами. Основные критерии, по которым нужно сделать выбор, проанализированы ниже.
Экспертное мнение
Евгений Юртайкин | Руководитель проектов исследовательско-консультационной фирмы «Альт», Москва – Санкт-Петербург
Подход к выбору консультанта должен определяться спецификой задач, решение которых от него ожидают. От этого зависят и критерии отбора: для стратегических консультантов – это отзывы клиентов с оценкой вклада консультантов в результаты деятельности компании, для специалистов по прикладным системам – успешный опыт внедрения.
Ключевые условия для организации тендера – это четкое понимание задач, которые будут поставлены перед консультантами, нацеленность на выбор не только по ценовому критерию, но и по предлагаемому подходу и содержанию работ.
Специализация
Каждый консультант на этапе продажи своих услуг может практически все. Поэтому важно понять, какой действительно опыт есть у консультанта и на чем он специализируется. Например, при построении франшизной системы можно привлечь в качестве консультанта проекта юридическую фирму: она, вполне вероятно, подготовит качественную юридическую базу. Однако в таких моментах, как выработка экономических основ франшизы, построение системы поиска франчайзи, она наверняка проиграет инвестиционной компании, работающей как франчайзинговый консультант (и имеющей обычно хороший штат юристов).
При масштабных консалтинговых проектах не всегда следует ориентироваться на узких специалистов. Дело в том, что реализация одного проекта нередко влечет за собой возникновение новых задач. Оптимальным вариантом будет их решение одной компанией, которая хорошо изучит Ваш бизнес, его специфику, положение на рынке, внутренние ограничения и т. д. Например, при подготовке к выходу на рынок капитала (IPO) не имеет смысла отдельно работать с оценщиками, финансовыми консультантами, специалистами в области отношений с инвесторами. Лучше поручить все одному консультанту: он изучит бизнес, даст рекомендации по подготовке к IPO, проведет финансовый анализ, предложит, как повысить стоимость фирмы, подготовит и согласует документы для инвесторов и договоры с фондовыми биржами, представит варианты использования средств, полученных в результате публичного размещения акций.
Это же может касаться консультантов в области информационных технологий, управления персоналом, маркетинга и других сфер – ориентация на комплексность, долговременное и системное сотрудничество должна выступать базовым приоритетом при выборе.
Репутация
«Положение обязывает» – это утверждение справедливо и для консультационного бизнеса. При выборе известного консультанта Вы можете рассчитывать на определенное качество услуг, иначе привлеченный специалист (или компания) просто потеряет лицо, снизив свои рыночные перспективы.
Экспертное мнение
Евгений Юртайкин | Руководитель проектов исследовательско-консультационной фирмы «Альт», Москва – Санкт-Петербург
Принципиально важно выбирать консультантов не по громкости имени компании, а по ее реальной репутации – успешности реализованных проектов и специализации (какие задачи данная компания способна решать, а в каких областях ее деятельность будет неэффективной).
Вместе с тем надо учитывать, что продвижение не только компании в целом, но и ее ключевых специалистов – это одна из стратегий повышения привлекательности консультационных услуг фирмы. И хотя такого рода «персонификация» компании не всегда гарантирует качество, известность имен работающих в ней консультантов можно принимать в расчет, так как самый ценный актив консультационной компании – это ее репутация.
Уровень компетентности персонала
Наличие в штате консалтинговой фирмы большого числа профессионалов в различных областях делает выбор именно ее предпочтительным. Однако сразу уточните, с какими консультантами Вы будете работать: на рынке распространена ситуация, когда услуги продают управляющие партнеры, а выполнять проект поручают начинающим специалистам.
Готовность консультанта обучать Ваших сотрудников
Одна из основных функций консультанта – это выработка механизма решения того или иного типа проблем. Нужно, чтобы привлеченный специалист не только придумал наиболее эффективные способы, но и объяснил их персоналу компании-заказчика.
Цены
Этот критерий для многих компаний является основным. Однако преимущественная ориентация на ценовой фактор приводит к снижению качества получаемых услуг, и желаемая цель не достигается. Важно, чтобы в качестве услуг были уверены Вы, Генеральный Директор, столь же важна и уверенность руководителей отделов, которые непосредственно будут работать с консультантами. Поэтому лучше сначала сделать выбор, основываясь на качестве предлагаемых услуг, а потом уже с выбранной компанией вести переговоры о цене.
Говорит Генеральный Директор
Евгений Кабанов | Генеральный Директор группы компаний «Кубаньагропрод», Краснодарский край
Помощь консультантов нам понадобилась для автоматизации управленческого учета на предприятии по переработке соевых бобов. Основываясь на нашем опыте и рассказах партнеров, мы решили не пользоваться услугами российских консалтинговых компаний. У отечественных фирм-консультантов, к сожалению, пока плохо получается работать по западным стандартам – результаты оказываются несколько искаженными и недостаточными.
В течение месяца мой финансовый директор проводил мониторинг консалтинговых компаний. На основе рекомендаций наших партнеров был составлен список из пяти кандидатов с указанием предположительной стоимости услуг, осуществленных ими проектов и прочих данных, которые удалось собрать.
Мы назначили встречи с представителями выбранных компаний, предварительно направив им свои требования. Четыре компании, изучив задания, изъявили желание сделать собственную презентацию, ознакомиться с нашими бухгалтерскими отчетами и состоянием управленческого учета на предприятии. Одна компания ограничилась демонстрацией своих возможностей.
Последующие собеседования с кандидатами помимо финансового директора проводил управляющий по производству, поскольку именно в его обязанности входит координация работы консультантов на предприятии. Ключевыми критериями выбора консалтинговой компании стали профессиональный опыт консультанта в области налаживания управленческого учета, репутация компании на рынке, четкость и подробность плана реализации проекта и возможность быстро достичь результатов. Немаловажной составляющей для нас явилась стоимость проекта. Маржа в агропромышленном комплексе не такая высокая, как, к примеру, в нефтяной сфере, поэтому мы не можем направлять на консалтинговые услуги значительные суммы.
Конкурентным преимуществом оказался и опыт сотрудничества консультанта с региональными операторами. Наше предприятие находится в Краснодарском крае, где присутствие западных консалтинговых компаний пока ограничено. Поэтому возможность консультанта взять на подряд местную компанию (в части реализации технических аспектов проекта) значительно повысила его ставки. Таким образом мы сможем получить симбиоз услуг относительно недорогого регионального IT-специалиста и консалтинговых решений опытного профессионала с Запада. В итоге выбор пал на серьезную зарубежную компанию, которая за три месяца обязалась выполнить все работы по постановке управленческого учета. В целом ее услуги обойдутся в достаточно небольшую сумму – около 45 тыс. долл. США.
Резюмируя, я могу выделить следующие критерии оценки консультантов:
Иностранная компания или российская (первое предпочтительнее).
Репутация на российском рынке.
Профессиональный опыт (в нашем случае – опыт постановки управленческого учета).
Стоимость услуг.
Cроки реализации проекта.
Четкость, подробность, реализуемость плана.
Умение выявлять причины проблем клиентов и локализовать их.
Удачная реализация технических (программных) аспектов проекта.
Профессионализм в обучении персонала клиента.
Этап 3. Заключение договора (важные моменты)
В договоре, который Вы заключите с консультантом, необходимо прописать сроки выполнения работ.
Уточните у консультанта, согласен ли он в случае срыва сроков на изменение условий оплаты:
понижение ставок;
неоплачиваемую работу (если она выполняется после истечения установленных сроков);
иные штрафные санкции.
Включите соответствующие пункты в соглашение.
Необходимо иметь в виду, что точные сроки выполнения работ ни консультант, ни тем более заказчик в момент подписания договора знать не могут в силу не зависящих от них причин. Также невозможно сказать заранее, устроит ли Вас консультант в техническом и человеческом плане. Бывает, что личное впечатление и собранная информация окажутся впоследствии ошибочными. Но сделать Вы уже ничего не сможете, поскольку в договоре стоит Ваша подпись, подтверждающая согласие сотрудничать с консультантом на оговоренный документом период. Именно для таких случаев существует вариант пошаговой реализации проекта.
Работа консультанта разбивается на несколько этапов, для каждого из которых определяются точные сроки, а также материальные, технические и кадровые ресурсы. Также в договоре прописывается пункт о том, что при возникновении претензий к работе консультанта со стороны компании-заказчика последняя имеет право отказаться от его услуг по завершении одного из этапов и пригласить для дальнейшего выполнения проекта другого консультанта.
Говорит Генеральный Директор
ГК «Кубаньагропрод» – агропромышленная вертикально-интегрированная компания, контролирующая весь технологический процесс производства кормового соевого белка для сельскохозяйственных животных(закупка соевых бобов, хранение, переработка) и продажу конечных продуктов – соевого белка и сое-вого масла. В состав группы входят три компании в Краснодарском крае и торговое представительство в Москве.
Евгений Кабанов | Генеральный Директор группы компаний «Кубаньагропрод», Краснодарский край
В результате совместного обсуждения со специалистами консалтинговой компании появился план реализации проекта, состоящий из трех этапов.
На первом этапе диагностируется система управления ключевыми бизнес-процессами группы, разрабатываются процессные регламенты, совершенствуется организационно-функциональная структура группы в целом и компаний в отдельности.
На втором этапе совершенствуется система планирования финансово-хозяйственной деятельности. В частности, разрабатываются основные методологические принципы организации системы планирования, набор показателей управленческого учета, учетная политика, аналитический план счетов и прочее.
В результате реализации третьего этапа формируется собственно управленческая отчетность в формате и по стандартам МСФО. Будут скорректированы входящие остатки на первую дату формирования отчетности группы, разработаны универсальный макет трансформационных таблиц по каждой отдельно взятой компании и формы консолидированной отчетности. Будет проведен обучающий семинар для сотрудников заказчика, занимающихся финансовой отчетностью.
Консультант сработал неэффективно
Генеральный Директор металлургического холдинга(на условиях анонимности)
В 2002 году наш холдинг стал слишком громоздким – в компании накопилось большое число активов. У топ-менеджеров просто не осталось свободного времени, чтобы уделять достаточное внимание управлению ими. Было принято решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, продав часть непрофильных предприятий. Речь шла об относительно крупных заводах: годовая выручка каждого превышала 15 млн долл. США. Опыта самостоятельного поиска инвесторов у нас не было, поэтому мы решили привлечь сторонних консультантов.
При определении потенциальных партнеров мы не могли воспользоваться рекомендациями знакомых. Так как продажа бизнеса ведется в условиях строгой конфиденциальности, не хотелось делиться (даже на уровне намеков) намерениями. По этой причине список кандидатов определялся с помощью Интернета, где удалось найти несколько десятков сайтов бизнес-брокерских компаний.
Мы связались с несколькими, провели переговоры, остановились на одной из наиболее известных на рынке структур. Правда, компания соглашалась реализовать проект только на условиях получения эксклюзивных прав на продажу активов. Подумав, мы согласились и внесли оговоренную предоплату.
Однако консультант сработал недостаточно эффективно.
Во-первых, выяснилось, что компания специализируется на небольших ресторанах и турагентствах в Москве, а также на мелких производствах в Подмосковье и практически не имеет опыта работы с большими объектами в регионах.
Во-вторых, скоро стало понятно, что предоплата, которая формально бралась за написание документов для инвесторов, была внесена ни за что. По ошибкам и опечаткам в тексте инвестиционного меморандума было видно, что этот документ писался для другого объекта. Например, меморандум сообщал, что наши заводы (деревообработка) будут привлекательны для производителей кондитерских изделий.
Правда, стоит признать, что за поиск инвестора наш консультант взялся достаточно активно. Мы получили большое число обращений. Но они не привели к сделке. После истечения срока эксклюзивных прав консультанта на продажу мы решили отказаться от его услуг. Понятно, что проблему это не снимало. Мы расширили круг поиска потенциальных партнеров по проекту, тщательно изучив публикации в СМИ. Это позволило выявить несколько инвестиционных компаний, которые специализировались именно на продаже среднего бизнеса. Работа с ними оказалась более успешной, ведь мы учли все предыдущие ошибки. В итоге при помощи выбранных специалистов мы смогли продать активы уже через три месяца.
Генеральным Директорам, планирующим привлечь консалтинговую компанию, я рекомендовал бы тщательно изучить, с какими предприятиями привык работать сторонний профессионал-консультант. При этом фирмы должны оцениваться в большей степени по косвенным факторам.
Понятно, что любая консалтинговая компания расскажет Вам только об успешных проектах, не упоминая неудачи. А, например, публикации в СМИ позволят понять, что действительно знает тот или иной консультант, в какой сфере специализируется.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54930/