No2 (февраль) 2004
Как управлять запасами
Одна из наиболее распространенных ошибок российских предприятий при управлении запасами1 — увеличение их оборачиваемости без учета других факторов. Это может привести к падению прибыли и росту операционных издержек. Возможна и другая крайность: стремясь исключить дефицит запасов, некоторые фирмы заполняют склады материалами, причем затраты на их содержание многократно превышают издержки, которые могли бы возникнуть в связи с отсутствием некоторых товаров. Однако подобных ошибок можно избежать, если использовать универсальные принципы управления запасами, о которых и пойдет речь в данной статье.
Классификация запасов
Запасы компаний можно разделить на три типа: операционные, страховые и спекулятивные.
Операционные запасы создаются в связи с производственной необходимостью.
Страховые запасы формируются для того, чтобы защититься от неконтролируемого поведения покупателей (поскольку невозможно спрогнозировать количество ежедневных заказов) и задержек в поставке товаров (вследствие невыполнения обязательств поставщиками и транспортными компаниями).
Личный опыт
Александр Конюхов, директор по экономике и финансам ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжск, Нижегородская обл.)
Создавать страховой запас на нашем предприятии просто необходимо. Мы производим более тысячи двигателей в сутки, автомобильный двигатель состоит из более чем 400 деталей, темп очень высокий, и непоставка хотя бы одной из деталей приведет к моментальной остановке конвейера. А это в свою очередь грозит убытками из-за простоя как на моторном, так и на автомобильных заводах.
Спекулятивные запасы создаются в случае, когда компания прогнозирует, что в ближайшее время цена на ресурсы возрастет, и надеется сэкономить на разнице цен.
Личный опыт
Ирина Рабовил, финансовый директор региональной дирекции «Вимм-Билль-Данн-Северо-Запад» (Санкт-Петербург)
Объем поставок сырого молока подвержен сезонным колебаниям. Поэтому для снижения риска его нехватки зимой производители молочной продукции зачастую вынуждены создавать запасы сухого молока летом (его применение допускается технологией производства).
Проблема заключается в том, что спрогнозировать увеличение цен на сухое молоко к зиме достаточно сложно. Формирование его запаса во многом зависит от достоверности прогноза. Если мы предположили, что зимой цены на сухое молоко «взлетят» и их разница с летними ценами позволит окупить все затраты на хранение и стоимость отвлечения денежных средств из оборота, то, разумеется, мы приобретем необходимый нам запас летом. Но если прогноз будет неточен и зимние цены будут ниже летних, а такое тоже бывает, то мы не только потеряем разницу в цене, но и не сможем компенсировать все затраты на хранение.
Алгоритм управления запасами
Принципы управления запасами можно сформулировать в виде простого алгоритма, состоящего из нескольких шагов:
определения, чем может управлять компания;
выявления релевантных затрат и их зависимости от управляемых параметров;
поиска оптимального решения, при котором релевантные затраты для компании будут минимальными.
Чем может управлять компания
Многие руководители считают, что можно управлять остатком запасов на складе. Менеджмент компании может влиять на остаток запасов, управляя процессом закупок. Следовательно, можно определить основные параметры управления запасами:
размер заказа на закупку товаров (сырья и материалов);
время возобновления заказа (параметр, на основании которого принимается решение о размещении новых заказов).
В некоторых случаях у компании есть возможность управлять только одним параметром (например, временем возобновления заказа).
В других ситуациях компании доступно управление несколькими параметрами (к уже перечисленным выше можно добавить условия оплаты заказа).
Выявление релевантных затрат
Релевантными называют затраты, которые меняются в результате принятия решения. В системе управления запасами обычно выделяют следующие группы релевантных затрат:
затраты, связанные с хранением запасов (стоимость капитала, обездвиженного в запасах; затраты на содержание товара на складе);
затраты, связанные с выполнением заказов (расходы на ведение учетной документации; транспортные расходы на доставку заказов; расходы, связанные с размещением заказов, и т. д.);
убытки, возникшие из-за дефицита запасов (расходы в виде потери части прибыли либо потери клиентов и части деловой репутации компании).
При этом важно определить не только затраты, которые будут меняться, но и то, как они будут меняться. Это позволит смоделировать последствия принимаемого решения. Наиболее распространены так называемые конкурирующие затраты, то есть затраты, меняющиеся в противоположных направлениях. К примеру, увеличение страхового запаса на складе ведет к росту затрат на хранение и снижению риска убытков из-за простоя.
Поиск оптимального решения
Оптимальным будет такое решение, при котором сумма всех релевантных затрат минимальна. Если определены сами затраты и порядок их изменения, то вычисление оптимального решения — уже техническая задача, решаемая методами линейного программирования. Финансистам, закончившим экономический или технический вуз, не составит труда решить ее с помощью Excel.
Оптимальный размер заказа. Для вычисления оптимального размера заказа (Qопт) (в единицах запаса) можно воспользоваться известной формулой 2:
где D — плановая потребность в данном наименовании запаса за период (месяц, квартал, год);
А — затраты на выполнение одного заказа, которые возникают при размещении нового заказа;
C — затраты на хранение единицы запасов за период.
Алгоритм определения оптимального размера заказа на основе этой формулы содержится во многих ERP-системах. При этом пользователи не всегда понимают, как система рассчитывает оптимальное значение, поэтому не способны сформулировать требования к входным данным, которые обеспечили бы корректный расчет. Нужно учитывать, что данная формула составлена с учетом ряда допущений: релевантные затраты на единицу заказа постоянны при любом размере заказа, потребность в запасах определена и постоянна, время поставки известно. На практике же предприятия не всегда могут найти достоверные исходные данные, которые можно было бы использовать для вычислений. Поэтому, несмотря на простоту этого метода, многие предприятия его не используют.
Определение точки перезаказа. При размещении заказов следует учитывать и время выполнения заказа поставщиком. Для этого необходимо рассчитать еще один параметр — точку перезаказа (уровень возобновления заказа). В условиях определенности она рассчитывается достаточно просто: объем остатка запасов на складе, при котором нужно повторно заказывать запасы, определяется как произведение количества дней, необходимых для выполнения заказа, и среднедневной потребности в данном товаре.
Создание страхового запаса. Формирование оптимального заказа и определение точки перезаказа позволяют сократить суммарные затраты по первым двум группам релевантных затрат — на хранение и на размещение заказа. Рассмотрим, как можно максимально сократить риск возникновения убытков от простоя.
На практике предприятия работают в условиях неопределенности, поскольку не могут прогнозировать со стопроцентной уверенностью потребность в сырье и материалах, а также сроки поставки.
Потребность в материалах и сроки поставки во многом зависят от поведения покупателей (колебания спроса) и поставщиков (нарушение сроков поставки). Неопределенность потребности и времени поставки приводит к тому, что возникает вероятность дефицита запасов и, как следствие, вероятность убытков в результате простоя, потери части платежеспособного спроса, а также вследствие приобретения необходимых материалов (товаров) на менее выгодных условиях.
Личный опыт
Александр Кабанов, директор по экономике и финансам ОАО «Волжский Оргсинтез» (г. Волжский, Волгоградская обл.)
Неопределенность ситуации с продажами неизбежно вызывает неопределенность в работе производства и системы закупок. И для того чтобы обеспечить гарантированное удовлетворение спроса потребителей, приходится содержать большие запасы на всех переделах. Вместе с тем только повышение точности прогнозов и снижение неопределенности спроса позволяют существенно снизить как запасы готовой продукции, так и запасы на производственных переделах.
Увеличив размер заказа, компания не сократит вероятность возникновения дефицита, поскольку дополнительные материалы поступят уже после того, как возникнет дефицит. Создание страхового запаса — это увеличение объема запасов, который принят за точку перезаказа. В этом суть понятия «страховой запас». Страховой запас нельзя создать на складе, это расчетная величина, которая влияет на точку перезаказа. Но создание страхового запаса не только снижает риск возникновения убытков, но и увеличивает затраты на хранение.
Для расчета оптимального размера страхового запаса в условиях неопределенности используются методы математической статистики и теории вероятности3. В частности, можно использовать общепринятую формулу расчета страхового запаса 4 (см. пример).
где k — коэффициент безопасности, который определяет степень защиты от дефицита 5, рассчитывается в зависимости от принятого значения вероятности дефицита;
— средняя длительность выполнения заказа;
— среднее значение потребности в сырье и материалах;vard, varLT — среднеквадратические отклонения потребности соответственно в сырье и материалах и времени выполнения заказа.
Объем страхового запаса во многом зависит от принятия или непринятия риска менеджментом компании. Но, как правило, финансовые директора не могут ответить на вопрос, какая вероятность возникновения убытков приемлема для их предприятия. Разумеется, гораздо безопаснее исключить такую вероятность вообще, но это приведет к созданию значительных страховых запасов, которыми предприятие ни разу не воспользуется.
Автор предлагает следующий способ расчета оптимального размера страхового запаса, разработанный им для решения одной из практических ситуаций в производственной компании.
Оптимальная вероятность убытков вследствие дефицита запасов (Р), то есть вероятность, при которой сумма убытков от простоя и затрат на хранение страхового запаса минимальна, может быть рассчитана по формуле:
P = C : (U x N),
где C — затраты на хранение одной единицы запасов за рассматриваемый период;
U — убытки из-за дефицита одной единицы запаса;
N — количество заказов за рассматриваемый период.
Нужно отметить, что данный метод применим при большом количестве операций, когда работают законы статистики. Практика показывает, что предположение о нормальном распределении случайных величин (потребности в запасах, времени выполнения заказа) дает наилучшие результаты при моделировании управления запасами.
Пример
Для молокозавода один из наиболее значимых видов запасов — пакеты для молока, дефицит которых может привести к остановке производства. Предположим, что на изготовление и доставку пакетов поставщику требуется в среднем пять дней с момента получения заказа (LT = 5). За год молокозавод размещает 12 заказов (N). Средняя дневная потребность в пакетах составляет 2000 шт. Тогда точка перезаказа будет равна 10 000 шт. (2000 шт. х 5 дн.).
Теперь рассмотрим, как изменится это значение при создании оптимального страхового запаса. При расчете исходим из того, что затраты на хранение одного пакета в год (C) составляют 0,4 руб. при стоимости пакета 1 руб. Убытки от простоя, вызванного дефицитом одного пакета (U), — 10 руб. Рассчитаем оптимальную вероятность возникновения убытков за один цикл заказа:
P = (0,4 руб. : (10 руб. х 12)) х 100% = 0,33%.
Абсолютное значение коэффициента безопасности k для вероятности 0,33% составит 2,71 (расчет выполнен в Excel). Анализ колебаний дневной потребности в пакетах и сроках поставки показал, что среднеквадратическое отклонение дневной потребности (vard), вызванное колебанием спроса, равно 200. Среднеквадратическое отклонение в сроках поставки (varLT) — 2. Страховой запас будет равен 7665 шт. .
Соответственно величина точки перезаказа с учетом страхового запаса составит 17 665 шт. (10 000 + 7665). Личный опыт
Ирина Рабовил
Для производства продукции мы используем как уникальные материалы, к примеру упаковку с нашим фирменным знаком и реквизитами, так и не уникальные, такие как сахар или глазурь. Разумеется, мы стараемся создать бо\'льший страховой запас упаковки, потому что если она закончится раньше, чем придет новая партия, то производство остановится. Если же расход сахара на производство резко превысит запланированный уровень, то мы всегда сможем приобрести его на любой оптовой базе без значительных потерь в цене и времени.
Поправки на практику
При построении модели управления запасами нужно учитывать и специфику компании, и ограничения, обусловленные реалиями российской экономики. Однако никакая модель не может быть полным отражением действительности, поэтому менеджерам, принимающим решения, нужно не только знать формулы, но и системно понимать процессы, которыми они управляют.
Личный опыт
Александр Иванов, финансовый директор ЗАО «Северо-Западная Нерудная Компания» (Санкт-Петербург)
У нас в компании размер оптимального заказа таков, что поставки осуществляются в среднем через каждые два дня. Но есть и специфика. Наш товар (цемент) нам привозят по железной дороге. Если мы действительно хотим, чтобы эти поставки шли с перерывом в два дня, то нам приходится заказывать цемент у поставщиков с разных железнодорожных направлений. Если мы будем заказывать его на одном направлении с перерывом в два дня, то это приведет к тому, что на одном из перегонов железной дороги решат дождаться других вагонов, адресованных нам же. Для них два дня не срок. Ограниченная пропускная способность склада приводит к тому, что одновременно может разгружаться только один вагон, поэтому, если в пути произошло объединение поставок, часть вагонов при выгрузке будет простаивать в очереди. Это повлечет дополнительные расходы по простоям. Я считаю, что помимо расчета оптимального размера поставки каждое предприятие должно учитывать свою специфику.
Ирина Рабовил
Установленная поставщиком минимальная партия упаковки может доходить до 250 тысяч штук, что для нашего производства в регионе слишком много. В этом случае мы можем оптимизировать запасы, присоединяясь к размещенным заказам других заводов холдинга. Иначе говоря, партию однотипной упаковки, которая используется на разных предприятиях, мы делим между несколькими заводами нашей компании. Это позволяет избежать «замораживания» денег в рамках компании.
Разумеется, у нас есть и такое сырье, для которого поставщик устанавливает минимальную партию, превосходящую размер оптимального заказа, и при этом другие предприятия холдинга это сырье не используют. В этом случае финансирование поставщика путем рассрочки платежа позволяет компенсировать появление избыточных запасов сырья и упаковки на складе.
Но если нужно выбрать что-то одно — получить скидку за объем либо закупить маленькую партию, — в большинстве случаев я склоняюсь к скидке. А чтобы поддержать рабочий капитал на заданном уровне, можно найти другие способы.
Нередко поставщики предоставляют предприятиям объемные скидки, то есть чем больше объем заказа, тем больше скидка. В этом случае нужно оценивать, насколько предлагаемая скидка перекрывает затраты на складское хранение и потери от обездвиживания оборотных средств.
Личный опыт
Александр Конюхов
Очевидно, что всегда надо сопоставлять затраты на хранение и скидки, которые предоставляются за приобретение большого объема материалов. Но, как показывает практика, для нас выгоднее потерять скидку и заказать один и тот же материал несколько раз, чтобы максимально высвободить склады. Благодаря управлению запасами мы высвобождаем складские площади, на которых либо экономим — отключаем отопление, свет, снимаем охрану, либо зарабатываем — сдаем в аренду.
Общие принципы эффективного управления запасами
Помимо математических методов, позволяющих рассчитать оптимальные параметры системы управления запасами, предприятиям не стоит забывать и о более простых, но не менее действенных способах управления запасами.
Группируйте запасы
Описанные выше методики, требующие трудоемких расчетов и сбора данных, не стоит применять ко всем номенклатурным позициям сырья и материалов. Здесь уместно напомнить правило Парето, согласно которому 20% усилий дают 80% прибыли. В данном случае это означает, что 20% наименований запасов влекут 80% затрат, связанных с оборотом запасов. Поэтому все запасы нужно проранжировать в зависимости от их влияния на релевантные затраты. Для этого можно использовать метод АВС, предполагающий группировку запасов на три группы (А, В, С).
Управление по принципу «точно в срок»
За рубежом многие передовые компании управляют закупками и запасами по принципу «точно в срок» (just in time). Согласно этой концепции закупки материальных ресурсов должны быть согласованы с производственными потребностями предприятия. В идеальном случае сырье и материалы должны быть доставлены в определенное подразделение, минуя склад, именно в тот момент, когда они там нужны (не раньше и не позже), что сводит запасы к нулю. Анализ опыта применения концепции «точно в срок» ведущими западными машиностроительными компаниями показывает, что с ее помощью производственные запасы снижаются на 50%, а товарные — на 8% и происходит значительное ускорение оборачиваемости. Однако на российской почве этот метод приживается с трудом.
По словам Александра Конюхова, директора по экономике и финансам ОАО «Заволжский моторный завод», руководство компании предпринимает попытки внедрить систему поставок just in time, ведя переговоры со своими поставщиками и убеждая их поставлять заказанные сырье и комплектующие, четко придерживаясь установленных графиков. Но переговоры идут не так гладко, как хотелось бы. Дело в том, что применение этого метода дает наилучшие результаты в тех странах, где сравнительно небольшие расстояния и хорошие дороги (Япония, Западная Европа). В России же, по мнению А. Конюхова, все обстоит сложнее: отправляя груз из Ростова в Заволжье, трудно надеяться на его получение точно в срок. Выход — в создании консигнационных складов поставщиков в районе предприятия-потребителя.
Для управления запасами группы А следует применять наиболее сложные методы, тщательно отслеживать обороты, статистику и повышать точность расчетов. Именно для запасов этой группы нужно точно рассчитать оптимальный размер заказов и точку перезаказа. Для группы В можно применять те же методы, но используя более простые расчеты. Запасы группы С можно отслеживать реже, создавая страховой запас в разумных пределах, чтобы они постоянно были на складе. Функции контроля над запасами данной категории можно делегировать менеджерам среднего звена6.
Создайте регламенты
Какими бы точными ни были расчеты и какой бы хорошей ни была созданная на предприятии модель управления запасами, она не будет работать, если отсутствует эффективное управление, а также четкие и понятные регламенты, описывающие порядок работы с запасами.
Личный опыт
Александр Кабанов
Часто на предприятии нет целостной информации о состоянии запасов. Например, в бухгалтерском учете может возникнуть искажение информации из-за наличия отбракованных материалов, вследствие чего недостоверно отражается состояние дел с запасами. Это в свою очередь приводит к неэффективным закупкам. Не на всех предприятиях есть классификаторы продукции: один и тот же вид запасов может храниться под разными номенклатурными номерами на разных складах. В результате не исключены ситуации, когда отдел закупок приобретает материалы, которые уже имеются в наличии, тем самым завышая затраты на хранение и увеличивая отвлечение денежных ресурсов на финансирование оборотных средств.
Александр Иванов
Мы смоделировали процесс управления запасами в нашей компании, который основывался на расчете оптимального размера заказа и прогнозировании потребности в материалах. Но однажды выяснилось, что мы совершенно не застрахованы от ошибок сотрудников. К примеру, поставка была задержана только из-за того, что менеджер забыл отправить заявку и вспомнил об этом только на следующий день.
Руководствуйтесь здравым смыслом
Приведем простые рекомендации, которые помогут существенно облегчить задачу управления запасами.
Регистрируйте все материалы, вывозимые со склада. Для каждого типа выбытия материала со склада должен быть определен документооборот.
Заказывайте только то количество нетипичных или специальных продуктов, которые ваш клиент уже согласился оплатить. Если это невозможно, дайте знать сотруднику, отвечающему за такой заказ, что он будет персонально ответственен за издержки по запасам, которые не были распроданы в течение, например, 9 месяцев.
Утвердите перечень хранимых материалов для каждого из складов. Определите и используйте адреса основного и дополнительного мест хранения для каждой из товарных позиций. Все документы по выдаче и получению продукции должны содержать адрес основного хранения. С корректным адресом хранения проще выполнить заказ на отгрузку.
Это можно поручить наименее опытным сотрудникам, а наиболее квалифицированных специалистов сконцентрировать на получении продукции и управлении складским запасом.
Защитите свою компанию от воровства. Мелкие кражи являются более существенной проблемой, чем многие предполагают. Лучший способ воспрепятствовать им — объяснить сотрудникам, что кража запасов повлечет за собой снижение зарплат и премий. Для этого нужно ограничить доступ на склад, достойно оплачивать труд своих сотрудников, чтобы они были заинтересованы в этой работе, и немедленно увольнять людей, уличенных в краже.
Внедрите контроль за временем оформления документов. Все документы по изъятой со склада продукции должны быть заполнены до конца текущего дня и внесены в информационную систему. Поступление товара на склад должно оформляться в течение 24 часов.
Обеспечьте точность складских данных. Внедрите комплексную программу регулярной циклической инвентаризации. Она может заменить ежегодную инвентаризацию.
Задокументируйте процесс закупок.
Инициируйте постоянную программу контроля «мертвых» и избыточных запасов. Обычно избыточным считается запас, который лежит дольше 12 месяцев.
Вот некоторые варианты управления такими запасами:
переведите избыточный запас в филиал, которому он может быть необходим;
верните избыточный запас поставщику;
снизьте цену на избыточный запас;
предложите специальные комиссионные за продажу избыточного запаса;
продайте запас конкуренту;
пожертвуйте избыточный запас на благотворительные цели;
в крайнем случае выбросите запас, исключите из своих финансовых отчетов и освободите место на складе.
Обучайте персонал: убедитесь, что все сотрудники представляют себе объем убытков вследствие неэффективного управления запасами.
Включите управление запасами в корпоративную политику.
Личный опыт
Александр Кабанов
Создавая систему управления запасами, на первое место я всегда ставлю обучение персонала. Ведь не понимая, каким образом уровень запасов влияет на финансовые показатели предприятия, очень сложно перестроить работу менеджеров и специалистов, от решений которых зависит объем запасов.
Затем следует создать систему отчетности (классификаторы, форматы отчетов, порядок их формирования и представления), без которой невозможны разработка каких-то нормативов и их последующий контроль.
Далее разрабатываются нормативы, определяется оптимальный заказ и т. п., которые закрепляются регламентирующим документом (приказ, положение) и доводятся до менеджеров.
Подводя итоги
Несмотря на то что точные аналитические методы управления запасами пока еще не применяются многими отечественными компаниями, они постепенно получают все большее распространение благодаря повышению квалификации российских менеджеров. Способность проводить логистические операции с наименьшими затратами уже сегодня является одним из основных конкурентных преимуществ для дистрибьюторских фирм, функционирующих в условиях высокой ценовой конкуренции и низкой нормы рентабельности, для супермаркетов и магазинов розничной торговли, а также оптовых компаний. Если по объективным причинам сложные методы управления запасами предприятию недоступны, то можно использовать более простые рекомендации. Однако управление запасами в том или ином виде должно быть реализовано в каждой компании, работающей на конкурентном рынке.
«Методы управления запасами определяются спецификой предприятия»
Интервью с генеральным директором компании ООО «Древимпекс» (Москва) Владимиром Суруджиевым
— С чего необходимо начинать создание системы управления запасами на предприятии?
— Первое, что нужно сделать, — это понять, что для вашего предприятия не подойдет система управления запасами, применяемая на другом предприятии. Наша компания является управляющей для ряда деревообрабатывающих предприятий, поэтому нам есть с чем сравнивать. Уникальность системы управления запасами каждого предприятия определяется рядом факторов, например количеством необходимого сырья и материалов, условиями поставки и работы с поставщиками, территориальным положением предприятия относительно основных поставщиков и т. д. Тем не менее есть некоторый алгоритм, которым нужно руководствоваться при создании системы управления запасами.
— Не могли бы Вы рассказать о нем поподробнее?
— Управление запасами призвано обеспечить бесперебойную работу предприятия. Поэтому начинать этот процесс следует с того, что все материальные ресурсы, используемые в производстве, разделить на три группы по степени их важности. Для фанерных комбинатов, которые находятся под нашим контролем, к первой группе наиболее важных ресурсов относятся древесина (березовый кряж), клей (смола), используемый при производстве фанеры, и ряд других химикатов. Вторая группа — ресурсы, отсутствие которых негативно скажется на производственном процессе, но не вызовет его остановки: в основном это горюче-смазочные материалы для работы парка лесовозов, а также запчасти для ремонта техники и оборудования. И третья группа — все остальные ресурсы, которые приобретаются по необходимости и практически не оказывают влияния на производственный процесс.
После того как запасы разделены на группы, нужно определить потребность в ресурсах по каждой из этих групп. При этом точность планирования зависит от группы, для которой оно проводится. Очевидно, что наибольшее внимание нужно уделять первой группе. Для фанерных комбинатов не представляется сложным управление поставками наиболее важного сырья — древесины. Поставки осуществляются каждый день в размере дневной потребности. Максимальный размер запаса на складе, который не должен быть превышен, устанавливается в объеме дневной потребности и страхового запаса. Однако проблемы с планированием потребности в древесине начинаются в межсезонье, когда дороги закрываются и нет возможности завозить нужные объемы древесины. Для того чтобы избежать простоев, нужно максимально точно спрогнозировать длительность этого периода и создать необходимый запас.
С планированием потребности в клее (смоле) этих проблем не возникает. Как правило, мы заказываем одну-две железнодорожные цистерны в зависимости от производственной программы. Доставленный объем хранится на комбинате. Это гораздо дешевле, чем несколько раз заказывать автоцистерну, пытаясь сэкономить на затратах на хранение. К тому же, если действительно возникнет дефицит клея, его, как правило, можно купить на другом фанерном комбинате. В крайнем случае можно заказать железнодорожную цистерну, а пока она доставляется, купить еще и автоцистерну, которая доставит груз быстрее. Это будет дороже, зато позволит избежать убытков от простоя.
— На что бы Вы посоветовали обратить внимание при управлении запасами?
— Я знаю много случаев, когда на предприятии меняется руководство и вновь пришедшие менеджеры разрывают связи с проверенными поставщиками в поисках более дешевого сырья. С этого момента предприятие начинает «лихорадить»: простои, перебои с поставками, сырье низкого качества и т. д. В такой ситуации вернуть старого поставщика, ушедшего к конкуренту, совсем не просто. Поэтому основа любой системы управления запасами — это наличие проверенных источников получения ресурсов.
Беседовал Александр Афанасьев
_______________________________________________
1 В статье описываются методы управления запасами сырья, материалов и товарными запасами в торговых и производственных компаниях. Управление запасами готовой продукции не рассматривается. – Примеч. редакции.
2 Эта формула подробно рассматривается во многих учебниках по управлению финансами или управленческому учету, поэтому мы не будем разбирать ее детально (см., например, К. Друри «Управленческий и производственный учет», М.: Юнити-Дана, 2002). – Примеч. редакции.
3 См. К. Друри «Управленческий и производственный учет». М.: Юнити-Дана, 2002, с. 932. – Примеч. редакции.
4 Предложенная формула расчета размера страхового запаса в условиях неопределенности рассмотрена в российском издании книги Дональда Дж. Бауэрсокса и Дейвида Дж. Клосса «Логистика: интегрированная цепь поставок» (М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001). – Примеч. редакции.
5 Конкретное значение коэффициента k можно вычислить в программе Excel, подставив в функцию «НОРМСТОБР» принятое значение вероятности дефицита запасов и взяв модуль полученного значения. Следует учитывать, что при Р = 0,5 коэффициент k будет равен 0. Это означает, что при P >= 0,5 оптимальным будет не создавать страховой запас.
6 См. статью «Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов», «Финансовый директор», 2003, № 1. – Примеч. редакции.
Автор: Хоминский Владислав (генеральный директор «Невской консалтинговой компании»