No9 (сентябрь) 2004
Как организовать транспортное обслуживание
Способ организации транспортного обслуживания бизнеса определяется потребностями и целями каждого конкретного предприятия. При этом выбор стоит между двумя стратегиями: осуществлять перевозку собственными силами и (или) воспользоваться услугами независимых операторов транспортного рынка. В данной статье рассказывается о вариантах организации работы по транспортировке грузов на примере опыта нескольких известных компаний.
Использование собственных транспортных подразделений
Собственные транспортные подразделения обычно включают логистические службы, парк подвижного состава, маневровые локомотивы, ремонтно-эксплуатационные цеха. Многим предприятиям подобные транспортные хозяйства достались в «наследство» с советских времен вместе с детскими садами, школами, общежитиями. Однако в настоящее время большинство компаний уходят от элементов «натурального хозяйства» и проводят реструктуризацию таких активов путем их выделения из общего бизнеса.
Личный опыт
Вадим Карлинский, финансовый директор ОАО «Пермская ГРЭС»1
Транспортное подразделение на Пермской ГРЭС фактически состояло из четырех автоколонн, которые различались по функциональной принадлежности: коммерческие грузоперевозки, спецтехника, перевозка персонала (автобусы) и легковой транспорт руководителей. Все они были выделены путем образования единого дочернего общества, собственником которого стала Пермская ГРЭС. Это происходило в рамках программы реформирования отрасли. Я считаю, что было принято хорошее решение, так как управлять абсолютно разными бизнесами — перевозками и энергетикой — сложно. Кроме того, содержать собственное транспортное подразделение было экономически неэффективно. Задачей подобных транспортных подразделений внутри организации являются перевозки как таковые, а не эффективная работа с целью получения прибыли. В результате издержки, которые несут эти подразделения, «прячутся» в собственных издержках компании и «найти» их там сложно.
Но есть компании, которые пока не стремятся к переводу своих транспортных подразделений в рыночную нишу. Например, нефтяные гиганты «ЛУКойл» и «ЮКОС» используют услуги аффилированных транспортных компаний, которые фактически ориентированы на одного клиента и представляют собой транспортный цех материнских компаний. Подобный транспортный дивизион хоть и выделен в отдельное юридическое лицо, на практике находится вне рыночной среды.
Тенденция создавать собственную транспортную компанию, избегая тем самым использования услуг внешних перевозчиков, была характерна для конца 90-х. Пять лет тому назад работа МПС и входящих в него структур зачастую оставляла желать лучшего. Поэтому крупные производители, стремясь достичь относительной технологической независимости в сфере грузоперевозок, шли по пути организации аффилированых перевозочных компаний.
Личный опыт
Александр Елисеев, финансовый директор компании «ММК-Транс» (Москва)
«ММК-Транс» является кэптивным перевозчиком Магнитогорского металлургического комбината как по акционерной структуре (представляет собой 100-процентную «дочку» ММК), так и по задачам.
На момент образования «ММК-Транс» — 4,5 года назад — у нас существовали определенные проблемы с грузоперевозками, решить которые представлялось возможным только с помощью собственной перевозочной компании. Дело в том, что МПС являлся одним из крупнейших потребителей продукции ММК на внутреннем рынке. Это министерство, как крупный монополист, диктовало цены на металлопрокат, а в качестве рычага для понижения цены использовало неподачу вагонов комбинату. Поэтому наличие собственного перевозчика в определенный момент стало фактически вопросом выживания компании. В последние годы такая практика прекратилась — во всяком случае я о подобных прецедентах не слышал. Появились сильные перевозчики, имеющие свой подвижной состав, поэтому использование своей транспортной компании постепенно теряет актуальность. Что касается стоимости услуг «ММК-Транс», то сейчас Магнитка приобретает их по рыночным ценам.
Ольга Каненкова, руководитель Департамента бухгалтерского учета, налогообложения и консолидации отчетности ОАО «Автофрамос»/RENAULT (Москва)
Свой парк автомобилей иметь намного выгоднее. Это очень прибыльный вид бизнеса, и он быстро становится рентабельным, но необходимо сразу рассчитать количество совершаемых рейсов и загруженность собственного транспорта. Самой прибыльной в этом плане является доставка внутри мегаполисов, а также по направлению Москва — Санкт-Петербург. Свой автопарк выгоден еще и потому, что не нужно решать множество мелких проблем, связанных с перевозчиками. Вся ответственность за сроки, графики и качество перевозки, а также контроль расходов лежат непосредственно на компании. И мы можем точнее планировать свои затраты на приобретение спецтехники, обучение персонала и т. д. Хотя по некоторым направлениям бизнеса лучше заключать договор со специализированной компанией, которая формирует конкретный груз.
Наличие «карманной» транспортной компании постепенно становится вчерашним днем — в первую очередь, из-за низкой экономической эффективности подобных предприятий, работающих вне рыночной среды. Например, оборачиваемость нефтеперевозочной цистерны в компании «БалтТрансСервис», входящей в группу компаний «Северстальтранс», минимум на 30% выше, чем у транспортных компаний, которые являются аффилированными структурами крупных нефтегазовых холдингов.
Для того чтобы транспортная компания приносила прибыль, нужны как соответствующее техническое обеспечение, так и специалисты, способные обеспечить его бесперебойную работу. Необходимы выстраивание логистических схем, стыковка документооборота, перегруппировка грузов на станциях и в портах и т. д. Компании, обслуживающие перевозки только одного клиента, обеспечить эффективное функционирование такой инфраструктуры не могут. В то же время каждый день простоя вагона или цистерны — это недополученная прибыль или даже убыток для компании в целом.
Личный опыт
Дмитрий Кравченко, финансовый директор транспортной компании «Реил Континент» (Москва)
Главный вопрос, который необходимо решать компании, использующей услуги собственного транспортного подразделения, это определение доходной составляющей работы такого подразделения. Дело в том, что приобретение вагонов само по себе прибыли не приносит — это инвестиция, и притом долгосрочная. Перевозки — тоже затратная операция. Оценить в денежном выражении, какую прибыль получит завод из-за того, что поставки сырья будут ритмичными и доставка товара до потребителя станет производиться в срок, сложно. Именно поэтому трудно сделать внутреннее транспортное подразделение таким же эффективным, как транспортные компании, работающие на рынке.
Александр Конюхов, финансовый директор Заволжского моторного завода
На момент выделения транспортного направления в самостоятельный бизнес ЗМЗ зафиксировал тарифы ниже себестоимости на весь год на уровне предыдущего года. Таким образом, несмотря на растущие цены на ГСМ, электроэнергию и запчасти, «дочке» предстояло продолжать эффективно вести свою деятельность и даже зарабатывать прибыль без ущерба качеству предоставляемых материнской компании услуг. Достичь этого можно только путем сокращения потерь, повышения производительности труда и снижения непроизводительных расходов.
Эксперимент удался. Для материнской компании в сопоставимых условиях затраты на транспорт «не увеличились» на 12—15% в год, что можно считать снижением затрат в реальных условиях.
Значительно возросло и качество предоставляемых услуг: если раньше на приказ срочно выехать по маршруту, скажем в субботу вечером, начальник транспортного цеха находил тысячу причин не подавать транспорт, то сейчас транспортная компания стала гибкой к требованию клиента и готова предоставлять любые услуги в любое время. Это произошло потому, что руководство вынуждено было научиться считать деньги. Кстати, директором компании является тот самый начальник транспортного цеха.
Сложности выделения транспортного подразделения в отдельную компанию
Большинство компаний, проводящих реструктуризацию непрофильных активов, выделяют транспортные структуры в обособленные подразделения, тем самым подталкивая своих транспортников искать клиентов на стороне. Когда транспортная компания изначально создается как субъект рынка, то она сразу же ориентирована на работу в рыночной среде. Таким образом, например, в 1996 году создавалась группа компаний «Северстальтранс»: 50% ее акций принадлежат группе «Северсталь», а 50% контролируется менеджментом самой компании. Сейчас в общем грузообороте группы компаний «Северстальтранс» объемы грузов «Северстали» занимают менее 5%.
Процесс реструктуризации транспортного подразделения практически ничем не отличается от выделения в отдельную компанию, например, ремонтных бригад. На базе подразделения образуется новое юридическое лицо, которому передаются (либо покупаются) оборудование и подвижной состав. Основная сложность этого процесса состоит в том, чтобы обеспечить новую компанию квалифицированным персоналом, способным оптимальным образом обслуживать транспортные активы и привлекать клиентов в соответствии с новыми рыночными условиями.
Личный опыт
Вадим Карлинский
Цели выделенного транспортного подразделения меняются: ему нужно организовать перевозки таким образом, чтобы снизить издержки материнской компании, в том числе и за счет получения прибыли от сторонних заказов. На Пермской ГРЭС выделение транспортного подразделения было первым проектом в рамках реструктуризации, поэтому изначально мы таких целей перед собой не ставили. Это привело к тому, что менеджеры пытались завысить тарифы на перевозку, раздували затраты и у транспортной компании появилась значительная прибыль, заработанная фактически на материнской компании. Кроме того, при получении дивидендов эта прибыль подвергается двойному налогообложению — в транспортной компании и у нас. Дело усугубляется тем, что часть услуг ГРЭС больше нигде не может купить: например, подразделение спецтехники является монополистом в масштабах региона. Такая позиция менеджеров дочернего предприятия привела к тому, что часть транспортных услуг ГРЭС начала закупать на стороне, где они часто оказываются дешевле.
Еще одним важным моментом при выделении подразделения в отдельную компанию является ценообразование и управление издержками. В отличие от транспортных цехов предприятий, компания, работающая на открытом рынке, очень чувствительна к данному фактору. Поэтому при реструктуризации следует разработать программу, направленную на снижение издержек дочернего общества.
Личный опыт
Вадим Карлинский
В дальнейшем нами было определено, что цена, по которой ГРЭС закупает услуги у собственных дочерних предприятий, складывается из двух составляющих. Первая — это рыночная составляющая, вторая — некий социальный либо инвестиционный «зонтик». Он необходим для того, чтобы, во-первых, дать дочернему обществу возможность встать на ноги, пока оно не начнет получать заказы со стороны, а во-вторых, предоставить ему возможность для обновления парка техники. Срок предоставления такой надбавки конечный — у нас он ограничен пятью годами. Сейчас доля перевозок Пермской ГРЭС занимает около 85% объема работ транспортной компании, далее эта цифра будет снижаться, как и доля социальной надбавки в рыночной цене. На 2004 год утвержден бюджет этой компании, а также программа управления издержками для нее и инвестиционная программа. В результате, несмотря на инфляцию, транспортный бюджет ГРЭС остался на уровне прошлого года.
Кроме того, пришлось решать проблему качества и количества оказанных услуг. Путевки водителям подписывают менеджеры. Ранее система их мотивации не была направлена на то, чтобы они стремились к сокращению затрат на транспортные услуги. В итоге случалось, что по документам УАЗ проходил, например, 1500 км в день, а это нереально. Пришлось выработать жесткий механизм контроля заказов, а также систему мотивации работников транспортной компании, привязанную к снижению издержек.
Александр Конюхов
В первом полугодии на ЗМЗ был объявлен мораторий на привлечение сторонних транспортных компаний. Сейчас этот мораторий закончился и мы начинаем анализировать рынок, искать более выгодных поставщиков услуг по качеству и цене. Наша «дочка» это также понимает, поэтому стремится повышать качество обслуживания наших грузов, так как на сегодняшний день 95% ее услуг потребляет ЗМЗ. Однако я не думаю, что в будущем мы сможем кардинально изменить ситуацию в пользу других перевозчиков, поскольку качество работы наших транспортников уже проверено, а о мелких сторонних компаниях, работающих в регионе, такого сказать пока нельзя.
Помимо финансовых вопросов имеет значение и качество услуг дочерней компании. Как правило, оно уступает рыночным аналогам — существование вне рыночной среды, бесспорно, сказывается на уровне работы. Поэтому для получения услуг на должном уровне и повышения их качества необходимо детально прописывать объем предоставляемых услуг в договорах, оформляемых с транспортной дочерней компанией. К сожалению, многие предприятия об этом забывают.
Распределение функций между собственным транспортным цехом и сторонними перевозчиками
Оптимальное соотношение между услугами собственного транспортного подразделения и услугами сторонних перевозчиков зависит от наличия на региональном рынке грузоперевозок требуемых видов транспорта и необходимого количества единиц подвижного состава, а также способности сторонних грузоперевозчиков своевременно удовлетворить потребности компании по доставке груза.
Например, для компании, работающей исключительно на региональном рынке, оптимальным является заключение постоянного договора с автотранспортной компанией, которая сможет выделить достаточное количество техники и обеспечить своевременную доставку. При этом на небольшом предприятии может вообще не быть транспортного отдела как такового, а функции организации грузоперевозок могут выполняться административными работниками.
По мере увеличения масштабов бизнеса, необходимости использования средств железнодорожного, воздушного и водного транспорта потребность в транспортном подразделении возрастает. Особенно это характерно для регионов, которые не обслуживаются независимыми перевозочными компаниями. Транспортное подразделение, минимизируя транспортные расходы предприятия, обычно выполняет следующие функции:
своевременное обеспечение производственных подразделений, а также сбытовых точек достаточным количеством сырья и готовой продукции;
координация работы независимых перевозчиков, формулировка условий перевозки, проведение тендеров среди перевозчиков.
Личный опыт
Вадим Карлинский
На Пермской ГРЭС существует служба заказчика, куда стекаются заявки на транспорт. Эта служба организована в рамках собственного цеха транспорта и логистики, который было решено не выделять из состава компании, поскольку он решает вопросы, связанные с использованием собственного транспортного парка. Решение оставить цех в рамках ГРЭС было принято собственником. Это сделано в том числе потому, что в нашем регионе нет рынка услуг железнодорожного транспорта.
При отсутствии возможности взять в аренду у «РЖД» или сторонних перевозчиков достаточное количество вагонов многие компании покупают подвижной состав в собственное пользование. Принятие решения о покупке парка должно базироваться на оценке экономической эффективности подобных долгосрочных инвестиций путем построения соответствующих моделей денежных потоков и расчета прибыли, получаемой на вложенный капитал. При этом нужно сравнить издержки, которые несет компания при простое груза из-за отсутствия вагонов, и стоимость отвлечения средств на покупку вагонов из оборота.
Личный опыт
Александр Елисеев
Внутри Магнитогорского металлургического комбината решаются задачи, связанные с организацией общих логистических цепочек, а также способов продвижения товара внутри предприятий комбината силами арендованного подвижного состава. Что касается компании «ММК-Транс», то она отвечает за перевозку груза экспортных направлений по железной дороге от комбината до морских портов (Владивостокского, Новороссийского и Азовского). Подобное разделение обязанностей имеет место и на других крупных комбинатах, принадлежащих таким компаниям, как «Северсталь», НЛМК, «Мечел», «ЕвразХолдинг» и т. д., только в их случае речь идет о собственном транспортном подразделении и стороннем перевозчике. Импортными железнодорожными перевозками для Магнитки также занимается компания «ММК-Транс», она же отвечает за перевозки со Стойленского и Михайловского ГОКов. Мы не имеем статуса эксклюзивного перевозчика только для перевозки угля. Но тут дело в особенностях рынка — перевозчика диктует не покупатель (ММК), а продавец. Перевозку угля для ММК осуществляет несколько сторонних компаний.
Дмитрий Кравченко
Думаю, что в любом случае функции собственного транспортного подразделения следует сводить к разумному минимуму. Даже если в регионе пока еще нет рынка перевозочных услуг — например, ни одна компания не обслуживает ближайшую к предприятию станцию — стоит подготовить пакет долгосрочных предложений по объемам грузоперевозок, которые готово обеспечить предприятие, и предложить его независимым транспортным компаниям. Если они посчитают прибыльным для себя развитие данного направления, то будут инвестировать и в создание инфраструктуры, и в организацию перевозок.
Кроме того, транспортный бизнес сопряжен с относительно низким уровнем рисков и обеспечивает неплохую доходность. Неудивительно, что крупные компании все чаще обращают внимание на активы транспортной отрасли.
Личный опыт
Вадим Карлинский
Грузоперевозки не являются нашим профильным бизнесом, поэтому мы, в принципе, рассматриваем возможность продажи транспортной компании. Однако нас, как градообразующее предприятие, также волнует социальный аспект этого процесса, поэтому два года назад такая сделка была невозможна. Думаю, что в ближайшее время решение о продаже может быть нами рассмотрено. Так что образование дочернего общества можно рассматривать как некий промежуточный этап перед продажей транспортной компании — предынвестиционную подготовку (в том числе и менеджеров, которые сейчас ею управляют).
Подводя итоги, можно сказать, что большинство компаний-грузовладельцев сейчас нацелены на поиск профессиональных грузоперевозчиков, которые смогут удовлетворить их потребности в своевременной доставке и оптимизации логистических цепочек по всему комплексу входящих и исходящих грузов. Процесс обособления транспортных подразделений, входивших в состав крупных предприятий, ускоряется — уже сейчас существует некоторая конкуренция между независимыми перевозчиками и бывшими транспортными цехами предприятий. Многие предприятия вынуждают аффилированные транспортные компании участвовать в тендерах на перевозку собственных грузов, причем далеко не всегда контракт заключается с родственной структурой. Таким образом, сама логика событий, выталкивая транспортные подразделения в рыночную среду, побуждает их работать эффективнее. Публичные компании с современным уровнем корпоративного управления заинтересованы в прозрачности и обоснованности своих расходов.
Сегодня грузовладельцы нуждаются в привлекательных по условиям высококачественных услугах перевозчиков, оказываемых на систематической основе. Предоставить их широкому кругу клиентов способны только независимые компании, работающие в рыночной среде и чутко улавливающие новые тенденции в отрасли.
______________________________________________
1 Мнения, приведенные в статье, подготовлены редакцией и могут не совпадать с мнением автора статьи. – Примеч. редакции.
Автор: Назарчук Александр (финансовый директор группы компаний «Северстальтранс» (Москва))