Логистический аудит
Ырысбек Ташбаев, к. т. н., заместитель генерального директора по развитию Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР)
Отлаженная система логистики на современном предприятии предполагает наличие квалифицированного и компетентного персонала, современного складского и транспортного оборудования, высокопроизводительных технологий. К сожалению, еще не все предприятия готовы к осуществлению системных проектов в области логистики. Причиной этого могут быть недостатки в организации работы компании, неотрегулированная система управления, неподготовленность персонала. Кроме того, консультанты по логистике обычно предлагают решения в тех функциональных областях, в которых они компетентны, не уделяя внимания системным проблемам предприятия. Все это в комплексе вынуждает компании обращаться к независимым экспертам с просьбой о проведении логистического аудита.
Логистический аудит в большей степени востребован на промышленных предприятиях, где задействованы все логистические функции в комплексе, включая закупки, производство и сбыт продукции; имеет смысл проводить его также в торговле. Результаты аудита могут быть полезны для фирм, предлагающих информационные и консалтинговые решения в области логистики, для складских операторов и экспедиторских компаний.
Что же подразумевается под логистическим аудитом и в чем его отличие от «привычной» бухгалтерской проверки?
Согласно существующим определениям, «аудит – системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия установленному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям». Синонимами этого термина являются слова «исследование», «диагностика», «изучение». Следовательно, под логистическим аудитом можно понимать проводимую независимой стороной оценку всех аспектов цепи поставок компании, определение «сильных» и «слабых» сторон логистической системы предприятия, отслеживание тенденций, влияющих на их формирование, проведение анализа случаев неэффективного использования ресурсов, определение уровня конкурентоспособности логистической системы предприятия.
Ключевой принцип логистического аудита – продвижение от общего к частному: от глобальных целей и показателей операционной работы к причинам низкой эффективности, производительности и упущенных возможностей и только после этого – к детальному исследованию выбранных сфер деятельности предприятия.
В соответствии с этим принципом, например, локальная оптимизация склада или транспортной системы не проводится на этапах сбыта продукции или закупок – такие решения принимают только исходя из системного видения всей цепочки поставок. Для проведения логистического аудита на предприятии создается команда, в которую включают представителей как служб логистики, так и других функциональных подразделений (финансы и бухгалтерия, контроль, маркетинг и продажи, производство и закупки, информационные технологии), а также сторонних экспертов. Чрезвычайно важен профессиональный уровень привлекаемых специалистов. Они не обязательно должны быть знатоками специфики конкретного бизнеса, но, по крайней мере, должны быть компетентны в области теории и практики логистики и управления цепями поставок. Это позволит выявить резервы и скрытый потенциал, имеющийся на предприятии, и дать объективную оценку уровня его логистического менеджмента.
На предварительном этапе команда в течение 2...3 дней изучает области продаж (розничные и оптовые клиенты), складирования (склады сырья и материалов, готовой продукции), производства. Затем в течение недели эксперты обрабатывают результаты аудита и готовят перечень рекомендаций (точнее, круг вопросов), подлежащих аудиту.
Совместно со специалистами предприятия приглашенные эксперты формулируют вопросы, которые ложатся в основу интервью, анкет, вопросников, и составляют перечень показателей, по которым оцениваются логистические функции. Для этого они отбирают из различных существующих моделей (таких, как SCOR, или др.) показатели, которые наиболее применимы на этом предприятии. На предварительном этапе важно установить контакты между членами команды по проведению аудита и собственниками бизнеса: для предприятия вопросы, связанные с логистикой, являются расходной составляющей, и важно, чтобы владельцы ясно видели, какие выгоды они получат от внедрения отлаженной логистической системы.
По окончании предварительного этапа можно переходить непосредственно к процедуре логистического аудита, который по форме можно разделить на внешний и внутренний. Есть разные мнения о том, какому из этих подходов следует отдать предпочтение на начальном этапе, но при работе с неформализованной структурой внутренней логистики более логичным будет проведение аудита внутри предприятия.
Процедура внутреннего аудита включает:
• интервью с представителями функциональных направлений по вопросам, имеющим отношение к логистике (транспорт, склады, запасы, поставки, система управления, мотивация);
• обработку выборки документов предприятия (первичная документация, различные файлы, отчеты как внутренние, так и внешние);
• сбор данных по договорам для проведения статистического анализа и точного описания работы существующей логистической системы.
Важно, чтобы основные предложения по плану мероприятий, решения и идеи исходили от тех членов команды логистического аудита, которые представляют предприятие-заказчика.
В ходе проводимого системного анализа выстраивается система операционных показателей, которые можно разделить на четыре группы:
• показатели эффективности обслуживания клиентов (внутренних и внешних клиентов) и оценки качества сервиса;
• показатели, связанные с затратами на выполнение логистических функций (затраты на закупки, поставки, транспорт, склады, складирование, запасы). При анализе затрат проводят расчет «затраты–выгоды» – имеются в виду выгоды, получаемые клиентами от реализации тех или иных решений;
• показатели использования активов (складские сооружения, собственный парк подвижного состава). Составляющие инфраструктуры с расширением масштабов бизнеса и географии операций начинают все больше сказываться на себестоимости продукции для производственных предприятий и товаров для торговых фирм;
• показатели бенчмаркинга – изучение лучшего в практике конкурентов заказчика в областях, касающихся логистики.
Имея на руках результаты внутреннего аудита, команда может переходить к аудиту внешнему, в процессе которого изучают ожидания и требования клиентов с целью определения показателей работы компании, рассматривают приемы, используемые конкурентами, а также уровни требуемого обслуживания. Проводится внешний аудит в виде почтовой рассылки анкет, выборочных собеседований с клиентами (представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, покупателями с разным объемом закупок и из разных географических мест). Типовые вопросники и анкеты адаптируются под каждое предприятие; при этом опрашиваются обычно как руководители компании и отдельных подразделений, так и конкретные специалисты. Анкеты выполняют несколько функций: они служат в качестве источника получения структурированной информации о логистической системе компании и средства привлечения внимания специалистов к ключевым вопросам функционирования этой системы. При обработке анкет основное внимание обращают на качество обслуживания клиентов, анализ причин и следствий по разным видам издержек.
Результаты внешнего аудита позволяют группе по проведению логистического аудита сформулировать рекомендации в отношении будущей стратегии компании и указать изменения, которые требуется провести в действующей операционной системе логистики, описать рекомендованную стратегию разработки эффективной и производительной системы логистики.
В качестве примера предлагаю рассмотреть, как проводился логистический аудит в холдинге, имеющем в своем составе промышленные предприятия по производству яиц, торговый дом и управляющую компанию. Для опросов, интервью и других вспомогательных видов деятельности во время аудита привлекались студенты и преподавательский состав вузов, расположенных в том же городе, что и холдинг. Это, по нашему мнению, принципиальный момент – такой шаг позволит решить проблему подготовки системных аналитиков в области логистики, с тем чтобы в дальнейшем они могли занять должности координаторов или логистов на предприятиях.
В ходе проведения аудита было выявлено, что на каждом из предприятий есть специалисты, отвечающие за склады, закупки, финансы, бухгалтерию. Управляющая компания осуществляет общий контроль, координирует операции, управляет инвестициями. Весь логистический процесс разбивался на отдельные подпроцессы: закупок и поставок сырья для первого предприятия, поставок и отгрузок продукции/полуфабриката от первого предприятия последующим, отгрузки продукции от этих предприятий торговому дому, который осуществлял отгрузку и доставку продукции до покупателя и прямые отгрузки другим оптовым компаниям. Основные проблемы в холдинге возникали на стыке подразделений и предприятий; зачастую имело место дублирование функций, обязанностей. Не всегда была в наличии информационная система, консолидирующая сведения, которые поступали от подразделений на разных этапах логистического процесса.
Исследованию и анализу подверглись следующие виды деятельности холдинга:
1. Обслуживание клиентов.
2. Транспортировка.
3. Складирование.
4. Управление запасами.
5. Планирование операций.
6. Продажи и маркетинг.
7. Финансы и бухгалтерия.
8. Закупки.
9. Общий менеджмент.
Целью работ стало выявление проблем, «узких» мест и резервов совершенствования логистической системы, повышение эффективности и производительности системы логистического обеспечения снабженческо-производственно-сбытовой деятельности холдинга.
Что же посоветовали сделать специалисты для улучшения логистики на этом предприятии?
Поскольку перечень всех рекомендаций был довольно большим, рассмотрим лишь первые четыре позиции, более всего связанные с логистикой.
В области обслуживания клиентов
• Разработка системы обслуживания клиентов. Разработка классификации клиентов на основе анализа существующих клиентов, процедур работы с клиентами, условий стандартизации и формализации работы с клиентами.
• Анализ приоритетности работы с клиентами.
• Анализ требований клиентов по разным параметрам.
• Разработка стандартов обслуживания, включая обоснование уровней обслуживания клиентов.
• Анализ и обоснование структуры добавленной стоимости для внутренних и внешних клиентов.
• Расчет показателей эффективности и производительности обслуживания клиентов.
В области транспортировки
• Анализ условий для внедрения системы управления транспортом.
• Анализ возможностей сокращения числа перегрузок.
• Анализ существующих процедур развоза яиц.
• Анализ мер по исключению нерациональных перевозок.
• Анализ существующей структуры транспортных средств (устаревший парк подвижного состава).
• Анализ показателей использования парка подвижного состава.
• Анализ условий для введения системы мотивации водителей.
• Анализ существующих процедур найма внешнего транспорта.
• Разработка системы управления транспортными затратами.
• Расчет показателей эффективности и производительности транспортировки.
В области складирования
• Разработка системы управления складированием.
• Анализ условий хранения яиц на складах.
• Анализ процедуры отгрузки продукции со складов птицефабрик в Москву.
• Анализ пропускной способности складов и птицефабрик при комбикормовом производстве.
• Анализ технологических процессов на складах сырья и готовой продукции.
• Анализ задержек и простоев при разгрузке (погрузке) на складах.
• Анализ «затраты–выгоды» наличия склада распределительного центра в городе.
• Анализ процессов доставки свежих яиц с фабрик на склад распределительного центра.
• Разработка мероприятий по поддержанию на складах оптимальной температуры.
• Расчет показателей эффективности и производительности складирования.
В области управления запасами
• Разработка системы управления запасами.
• Анализ сбоев в сроках поставок.
• Анализ процедуры прогнозирования цен на зерно.
• Анализ работы с производителями.
• Анализ порядка заключения и продления договоров.
• Анализ процедуры выделения денег на закупки.
• Анализ стратегических запасов.
• Разработка процедуры расчета и обоснования размеров и структуры запасов на всех этапах цепочки поставок (от розницы до закупок сырья).
• Разработка рекомендаций по внедрению систем прогнозирования.
• Разработка процедуры расчета страхового запаса.
• Расчет показателей эффективности и производительности системы управления запасами.