Для чего ритейлеру своя "многотиражка"
Своим опытом мотивации персонала торговых предприятий с читателями «ТО» сегодня поделится психолог и ведущий консультант консалтинг–центра «Шаг»
— В последние годы на российский розничный рынок вышел целый ряд западных ритейлеров. В связи с этим у российских торговых компаний появились опасения, что иностранцы переманят их лучших работников к себе. Как справиться с этой ситуацией?
— Отечественные сетевые компании сейчас интенсивно растут, открывая свои магазины во все новых для себя регионах. Поэтому, на мой взгляд, в российских фирмах есть хорошие возможности для карьерного роста. Постоянно от-крываются новые торговые точки, и те, кто работал продавцами в старых магазинах, в новых занимают позиции уже старших продавцов. В свою очередь старшие продавцы повышаются до должности администратора торгового зала. Повышение получают даже те сотрудники, которые не совсем устраивают руководство по своим профессиональным качествам, но их назначают на более высокие должности, так как в российских компаниях предпочитают «своих», а не специалистов со стороны. Так что возможностей для профессионального роста в российских торговых сетях сейчас намного больше, чем в западных. Скорее стоит вопрос, как вообще удержать работников при высокой текучке.
— И как это сделать?
— Прежде всего, надо выяснить средние зарплаты по рынку и предложить их своим сотрудникам. Обычно этим занимается менеджер по персоналу, который ищет информацию в Интернете, обзванивает конкурентов и определяет не только размер оплаты труда по той или иной позиции, но и структуру оплаты. В принципе обзоры зарплат по различным отраслям рынка можно купить у рекрутеров.
К сожалению, сложившаяся на рынке ситуация такова, что молодые москвичи не хотят работать в магазинах. Они соглашаются даже на маленькие зарплаты и низовые должности, но в офисе, чтобы получить более престижную работу. Поэтому в ритейле, как и в сфере развлечений, широко задействованы жители Подмосковья, проживающие в радиусе до 100 км от столицы.
— Мне приходилось слышать от руководителей торговых компаний, что и москвичи зрелого возраста не держатся за свои рабочие места. Чем можно мотивировать охранников, продавцов, кассиров и других работников низшего звена?
— А нужно ли их мотивировать? Можно затратить средства на обучение персонала и его мотивацию, но в ряде случаев текучка обойдется дешевле. И потом профессия продавца в чем–то сродни профессии учителя. Избыток общения с людьми приводит к тому, что в конце концов люди «перегорают», причем самые лучшие. Таких со-трудников вообще лучше отпустить, а не то они принесут больше вреда, чем пользы.
— А если использовать нематериальные способы мотивации, например, создать в коллективе «семейную» обстановку, это поможет бороться с текучкой?
— Создание «семейной» обстановки в магазине с доверительными отношениями между со-трудниками действительно не требует особых дополнительных расходов и может удерживать со-трудников от ухода из компании. Но, во–первых, этот вариант применим только в маленьких и средних сетях, включающих не более пяти крупных или до двадцати небольших торговых точек. Если речь идет о крупном ритейлере, то у него периодически возникает потребность «переброски» кадров из одного магазина в другой: кто–то заболел, кто–то уволился, открывается новый филиал и т.д. Поэтому нужна некая унификация требований к сотрудникам, да и подбирать людей под каждый конкретный магазин становится невозможно. Также существует опасность, что система «семей» будет поощрять воровство со стороны персонала. Директор магазина становится как бы «родителем» своих подчиненных, и он начинает покрывать их — как следствие, семейственность вырождается в круговую поруку.
— В советские времена у нас в стране были широко распространены такие методы мотивации, как всевозможные грамоты, ценные подарки, доски почета и т.п. Применимы ли они в наше время?
— Все эти способы действенны и сегодня, многие компании их с успехом используют. Пусть даже человек скажет, что лучше бы ему вместо грамоты дали денег, все равно проявление внимания со стороны компании ему приятно. Стимулировать сотрудников к хорошей работе можно и небольшими материальными вознаграждениями. Мне известна организация, в которой лучшему сотруднику месяца дают небольшой бонус — 20 долларов, а лучший работник по итогам года получает путевку на двоих в Турцию. То есть совсем не обязательно делать крупные вложения в систему мотивации сотрудников, тем более что, как правило, у любой фирмы есть какие–то свои внутренние ресурсы.
Например, магазин электротоваров может награждать своих сотрудников телевизорами, приобретенными по себестоимости или с крупной скидкой. Взаимовыгодных вариантов можно найти много.
Очень хороший эффект дают личные встречи генерального директора фирмы с руководителями магазинов. Эта «традиция» широко распространена на Западе, но, к сожалению, крайне редко встречается в России. Топ–менеджер встречается с управляющими, рассказывает им про планы развития компании, обсуждает их нужды и проблемы. Таким образом достигается двоякая цель: информация «снизу» поступает «наверх», а подчиненные начинают подстраиваться под цели фирмы, у них появляются какие–то ориентиры в работе. Но у нас в стране глав компаний часто заедает текучка, а то, что «не горит», постоянно откладывается «на потом». Встречи с подчиненными действительно «не горят», но эффект дают потрясающий. Причем достаточно проводить их раз в 1–3 месяца. Например, в одной компании гендиректор раз в месяц поздравляет сотрудников с днями рождения, а имениннику дарят его фотографию с директором. Смешно? А люди такой знак внимания ценят.
— Как Вы считаете, нужно ли все–таки вкладывать деньги в обучение сотрудников низшего звена, чтобы они видели заботу компании о себе и получали возможность для профессионального развития?
— В обучение сотрудников, безусловно, надо вкладываться, но до какой степени? Если говорить о продавцах–консультантах, то их надо учить навыкам продаж, поскольку отнюдь не все люди прирожденные продавцы. Кроме того, сотрудников нужно научить хотя бы обычной вежливости и умеренной услужливости.
В одной компании мы столкнулись с тем, что принятые на работу кассиры и продавцы проходили обучение в течение целой недели. При этом средняя длительность работы персонала составляла 3–6 месяцев. Какой смысл вкладывать силы и деньги в недельное обучение людей, который уйдут через несколько месяцев? Тренинг должен быть очень простым и занимать по времени пол-дня–день. Для продавцов–консультантов, работающих со специализированной продукцией, например спортинвентарем или бытовой электротехникой, обучение, конечно, должно быть более серьезным.
Иногда нужна дополнительная работа со старыми кадрами. Так, в одной розничной фирме тренер ездила по торговым точкам и раз в 1–2 недели перед открытием магазина в течение получаса разбирала с продавцами «трудных клиентов», проигрывая сценки из жизни. Даже простое обсуждение того, «какими идиотами бывают клиенты», помогает персоналу избавиться от внутреннего груза негативных эмоций и потом с легкой душой выходить в торговый зал. Плюс у каждого из давно работающих продавцов есть свои находки, как себя вести с разными типами клиентов. В процессе тренингов сотрудники могут делиться друг с другом этими наработками.
— А что делать с менеджерами? Ведь нередко, после того как некий управленец, что называется, прошел повышение квалификации, его самооценка и финансовые запросы возрастают и он начинает искать себе более прибыльную должность в другой компании.
— Долгие годы мы с моими коллегами считали, что нужно максимально стараться удерживать людей, уже работающих в компании, даже при серьезных перестройках фирмы. Сейчас наши взгляды в этом отношении меняются. На рынке появились специалисты, которые обеспечат компании серьезный прорыв вперед, если она возьмет их со стороны и сможет «переварить». Мы сталкивались и с тем, что серьезные директорские позиции занимают люди, начинавшие работать в компании на должности кладовщика. Понятно, что такие управленцы в процессе работы набирались опыта и получали образование, тем не менее, они часто оказываются специалистами весьма среднего уровня. Сказывается отсутствие опыта работы в других компаниях, где можно посмотреть, как еще можно организовать дело. Поэтому сегодня мы приветствуем вливание в организации «свежей крови».
С другой стороны, в менеджерском сегменте рынок труда сейчас сильно «перегрет», люди просят бешеные деньги и знают, что получат их, но при этом все понимают, что они не стоят этих денег. Впрочем, свидетелями перегрева кадрового рынка мы уже были, ничего страшного в этом нет, приходят новые кадры и все «устаканивается».
Много повидали мы и менеджеров с образованием МВА. Могу сказать, что оно приносит пользу, если опирается на опыт и на здравый смысл. К сожалению, в основном, это не так. По программе МВА готовят очень «правильных» специалистов, а реальность намного сложнее теории и то, чему научили, еще надо научиться применять на практике. А для того чтобы удержать в компании сотрудника, получившего степень МВА, с ним надо просто заключить соответствующий договор, чтобы он отработал потраченные на его образование деньги.
Причем надо учить скорее не поодиночке, а целыми менеджерскими командами, чтобы потом люди разговаривали друг с другом на одном языке.
Важен еще такой вопрос: чего, собственно, мы хотим достичь мотивацией персонала? Допустим, мы повысили менеджеру оклад, но, может быть, лучше было бы ввести бонус? Приведу простой пример. Если компания ориентирована на высокие оклады и хорошие социальные пакеты, то она «растит» дисциплинированных исполнителей. Не стоит потом удивляться, что эти исполнители не проявляют никакой инициативы. Организация, которая целиком и полностью строит систему оплаты сотрудников на основе процента от продаж, впадает в другую крайность. Менеджеры, привыкшие брать на себя всю ответственность за дело, готовы отделиться от фирмы и создать свой собственный бизнес.
— Какого мнения Вы о методе «сталкивания лбами» — излюбленном приеме некоторых руководителей, который используется с целью увеличить активность подчиненных?
— Стимулирование сотрудников к более интенсивной работе таким методом — это откровенная манипуляция. Но год назад я сама дала одному руководителю совет столкнуть интересы работников. У него было двое подчиненных — менеджеров высокого уровня, которые привыкли работать в связке друг с другом. И эта связка, в частности, была направлена на то, чтобы тихо саботировать любые нововведения. Я посоветовала руководителю использовать достаточно тонкие ходы, чтобы просто разделить этих двоих, а потом каждому из них дать индивидуальную ответственность. При этом я была уверена, что человек, которому я дала этот совет, вполне порядочен и не будет им злоупотреблять.
— Насколько эффективно в качестве мотивации проведение различных корпоративных мероприятий? И как удерживать их в рамках приличий, ведь иногда бывает, что корпоративные праздники превращаются в банальные пьянки?
— Корпоративные мероприятия сейчас очень распространены и дают неплохой эффект. Компании вывозят на природу целые коллективы, устраивают капустники, конкурсы с награждениями и пр. Откровенно говоря, я не знаю, как удерживать такие праздники в рамках приличий. Как правило, в подобных мероприятиях принимает участие высшее руководство компании, и его присутствие и достойное поведение служит сдерживающим фактором для остальных.
Еще один вариант развития корпоративной культуры компании — издание собственной газеты или поддержание сайта, где бы рассказывалось о текущей ситуации на фирме и ее лучших сотрудниках. Подобные издания есть у многих строительных компаний, фирм из индустрии развлечений и просто у крупных организаций. Помимо прочего, корпоративные издания существенным образом помогают поднять самооценку работников, в том числе и рядовых.
— Корпоративное издание — вещь хорошая, но дорогая. Не зря же его могут позволить себе только крупные компании.
— Я бы не сказала, что торговые компании страдают от недостатка финансовых средств. Просто ритейлеры обладают особым менталитетом. Они привыкли работать с быстрооборачиваемыми активами, и для совершения вложений на длительный срок им нужна психологическая перестройка. Люди из других отраслей, привыкшие делать долгосрочные инвестиции, намного легче принимают решение о создании корпоративного издания.
Кстати, российские компании вообще во многом очень самобытны, часто они отторгают «новичков», которые готовы привносить нововведения на благо организации. Нередко в организации остаются только те работники, которые хорошо умеют вписываться в существующую систему. Обычно эти люди — хорошие дипломаты, но у них нет того самого драйва, они не будут спорить с руководством и указывать на его просчеты. Здесь все зависит уже от самих владельцев и топ–менеджеров и от их готовности поддерживать начинания новичков.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55088/